Welke Lean technieken zijn er?

Lean is een woord dat ondertussen steeds meer raakt ingeburgerd in Nederland. Het woord lean is deel van het begrip Lean Manufacturing en werd in 1988 voor het eerst geïntroduceerd door John F. Krafcik, MBA student binnen het International Motor Vehicle Program (MVO) van de Massachusetts Institute of Technology (MIT). James P. Womack, Daniel T. Jones en Daniel Roos zorgden kort daarna, via hun boek ‘The Machine that Changed the World’, voor de brede verspreiding van het Lean gedachtegoed. De Lean technieken hangen nauw samen met het Lean gedachtegoed.

Timwoods Algemeen

Uitgangspunten van de Lean methodes

Hoewel het woord lean dus niet van Toyota komt vinden veel van de over de hele wereld toegepaste lean methodes en technieken hun oorsprong bij dit automobiel bedrijf. De historie van het concept lean gaat echter veel verder terug. Eeuwen geleden bedachten mensen al toepassingen om werk makkelijker en efficiënter te maken.

Alle methodes hebben tot doel om opvolgende werkzaamheden soepeler op elkaar te laten aansluiten waarbij de volgende aspecten voor ogen worden gehouden:

  • De dingen de eerste keer goed doen: goed betekent volgens de verwachting van de klant;
  • Op het juiste moment, dat wil zeggen als er vraag van de klant is.
  • Op de juiste plaats, dat wil zeggen waar het direct aansluit bij de volgende processtap van de klant;
  • Met minimale verspillingen, bij verspillingen kunnen we de zogenaamde 8 dodelijke verspillingen in gedachte houden.

Effectiviteit en Efficiency

Het gaat dus om Effectiviteit: de waarde leveren die de klant vraagt en verwacht,
en om Efficiency: het proces om die waarde te leveren zo slim mogelijk inrichten.
Dit laatste voegt weer waarde toe voor de ‘interne’ klanten: de medewerkers (inclusief de leiding) en de aandeelhouders.

De lean technieken beantwoorden niet de vraag wat de waarde is die de klant verwacht. Wel is klantwaarde een essentieel uitgangspunt bij de toepassing van deze technieken.
Het streven met de lean technieken is om het aandeel van de klantwaarde toevoegende stappen binnen de totale doorlooptijd te vergroten. Dit wordt gedaan door de stappen die juist geen waarde toevoegen voor de klant te reduceren of weg te nemen.
Er zijn heel veel technieken die vaak ook zijn aangepast aan de eigen specifieke processen. Zie hieronder het huis van Toyota dat uitgangspunt is voor een lean visie en waarin de belangrijkste aspecten van lean en enkele basis methodes zijn opgenomen:

lean huis

Wat zijn de technieken?

Basis: Muda, Muri, Mura

De basis van de lean technieken wordt gevormd door verspillingen ten gevolge van Muri, Mura en Muda. Feitelijk zijn alle lean technieken er namelijk op gericht om juist deze verspillingen te lijf te gaan.

  • Muri slaat op overbelasting en dit kan direct invloed hebben op zowel de efficiency als de effectiviteit. Het sleutelwoord hiervoor is balanceren van activiteiten door metingen te verrichten en experimenten uit te voeren. Dit kan leiden tot betere verdeling van werkzaamheden waardoor prestaties ook op de langere termijn stabiel blijven.
  • Mura heeft te maken met onbalans, het effect van hollen en stilstaan. Dit fenomeen zie je in diverse soorten processen, bijvoorbeeld bij grillige vraag en bij bedrijven die kapitaalgoederen leveren. Het gaat er hier om dat je de variatie in het werk reduceert waar mogelijk. Hiervoor kan je diverse oplossingen toepassen in de praktijk, zoals vraagregulering, voorbereidend werk doen in rustige tijden en/of mensen uitbesteden in een arbeidspool etc.
  • Tot slot is er Muda en dit betekent zoiets als modder, en dat betreft alles wat de soepele doorstroming van goederen en diensten belemmerd. Onder Muda kunnen we de eerder genoemde 8 dodelijke verspillingen verstaan. Het betreft: Transport, Voorraad, Beweging, Wachten, Overproduceren, Overbewerking, Defecten en Kennis en Vaardigheden.

Flow creëren

Het uiteindelijke doel is om een optimale Flow te creëren door de doorlooptijd in stappen te reduceren. Vaak helpen technieken om meer dan één van de dodelijke verspillingen aan te pakken. Voorbeelden hiervan zijn:

De waardestroomanalyse

Dit is een methode om het huidige voortbrengingsproces met alle activiteiten en verspillingen in kaart te brengen. Dit leidt tot bewustwording en de eerste aanzet om de verspillingen concreet aan te pakken. De gewenste situatie helpt om vanuit de langere termijn doelen het toekomstige proces in kaart te brengen. Door de gapanalyse kan je het verschil tussen huidig en gewenst bepalen waar weer vervolgacties uit voortkomen.

5S en visueel management

Dit is een basismethodiek voor werkplek organisatie om onnodig lopen, zoeken en kans op fouten te reduceren. Het elimineert daarmee diverse dodelijke verspillingen. Visuele middelen worden gebruikt om de kans op fouten en onveilige situaties te minimaliseren en doelgerichte focus te optimaliseren (denk aan stoplicht, vloeraanduidingen etc).

Jidoka

Bij Jidoka pak je de fouten direct bij de bron aan; medewerkers op de werkvloer krijgen de verantwoordelijkheid en bevoegdheid om direct in te grijpen bij gesignaleerde gebreken. Om vervolgens de juiste actie te nemen om het probleem zowel op de korte als lange termijn op te lossen (8D methode).

Snelle omsteltijden (SMED)

SMED voorkomt batchvorming (batches leiden tot voorraden, wachttijden en grotere kans op kwaliteitsproblemen) en zorgt voor soepelere doorstroming.

Total Productive Maintenance

Hierbij gaat het om optimaal gestructureerd en georganiseerd onderhoud (preventief, predictief) zodanig dat een optimale beschikbaarheid van machines wordt gegarandeerd op een efficiënte wijze. Dit voorkomt dus stilstanden, wachten, verlaagde productie en geen levering van klantwaarde.

Flow gekoppeld aan de klantvraag middels takttijd

De takttijd is het marktvraag ritme dat bepalend wordt voor de bewerkingstijden in het eigen proces. Door net onder de takttijd per processtap te werken worden voorraden, wachttijden, looptijden voorkomen terwijl de kwaliteit gewaarborgd moet zijn (Poka Yoke!). Heijunka is een methode om te voorkomen dat diverse varianten op elkaar moeten wachten in batches zodat door slimme proces- en logistieke inrichting varianten met verschillende opties door elkaar kunnen worden gemaakt.

Pull met kanban

Door het werken met (digitale) afroep kaarten kan het proces van de klant directer worden gekoppeld aan dat van de leverancier. Dit is van belang bij processen die niet direct aansluiten op elkaar en/of waarbij sprake is van flinke verschillen in bewerkingstijden.

Kaizen of continu verbeteren

Door continu bezig te zijn met kleine stappen worden op jaarbasis grote stappen gezet. Het principe van continu verbeteren is gebaseerd op de Deming circle: Plan Do Check Act. Kaizen geeft invulling aan de lerende organisatie.

De relatie tussen technieken en sectoren

De genoemde technieken zijn de meest voorkomende. In specifieke sectoren worden specifieke technieken gebruikt met dezelfde intentie, namelijk verspillingen wegnemen. In de bouw praat men over Pull planning, waarbij alle betrokken partijen (betonstorters, metselaars, elektriciëns, stukadoors, timmerlieden, schilders etc.) aangeven wat ze nodig hebben. Dus geen centrale planning vanuit de aannemer (Push planning). In het verlengde hiervan is men afgestapt van het idee van de betonstorter maakt al zijn werk eerst af voordat de volgende kan starten. Dit leidt tot onnodig wachten, irritaties en verspilling van arbeidskrachten en nu wordt er in korte cycli met minimale wachttijden gebouwd.

In apotheken worden meer en meer technieken als 5S, 5x waarom vraag (om tot de grondoorzaak te komen), PDCA (verbetercyclus Plan, Do, Check, Act), standaard werkinstructies en documenten toegepast. Met als doel in korte tijd de klanten beter bedienen.

Bij de overheid wordt lean eveneens meer en meer toegepast. Doorlooptijdreductie door bijvoorbeeld onderscheid te maken in complexe en minder complexe taken. Hierdoor kan de werklast worden gereduceerd en de arbeidsinzet worden geoptimaliseerd. Inrichten van dagstarts en verbeterteams en versimpelen van bepaalde taken (zoals bijvoorbeeld archiveren). Processen en activiteiten standaardiseren is een essentieel onderdeel.

Tot slot: standaardisatie

Tot slot is lean niet los te zien van standaardisatie. Door het standaardiseren van veel voorkomende en uniforme taken kan de focus worden gelegd op die taken die complexer en minder voorspelbaar zijn. Standaardisatie is geen doel maar een logisch gevolg van het slimmer maken van processen. Waar het kan moet je standaardisatie niet laten want het levert direct veel voordelen op in termen van betere kwaliteitsborging, standaard doorlooptijd en hogere productiviteit.

Alle Lean technieken voor altijd op een rijtje? Best het boek ‘Lean Six Sigma van A tot Z’!

Lean-Six-Sigma-van-A-tot-Z-boek-

Ga naar WhatsApp