Het toepassen van Lean binnen de zorg

Lean adopteren in de zorg

Veel groepen die zich bezighouden met de verbetering van gezondheidszorg hebben Lean beschreven als een cruciale methodologie voor zorgverleners. Het Amerikaanse “Institute for Healthcare Improvement” stelt dat er een groeiende consensus is “tussen leiders in de gezondheidszorg dat de principes van Lean in de zorg verspillingen kan elimineren.

Het adopteren van Lean – hoewel geen eenvoudige taak – kan zorgorganisaties helpen om processen en resultaten te verbeteren, om kosten te beperken, en om tevredenheid onder patiënten, aanbieders en personeel te verhogen.

Terwijl Lean succesvol is gebleken is in het reduceren van verspilling binnen de gezondheidszorg en het vergroten van de winstgevendheid van de zorgaanbieder, blijft de volledige implementatie van Lean binnen het ziekenhuizen zeer laag, zo bleek uit een enquête onder ziekenhuismanagers.

Een enquête georganiseerd door de American Society for Quality (ASQ) liet zien dat slechts 4 procent van de Amerikaanse ziekenhuizen een volledige implementatie van Lean kon melden. 53% van de 77 ziekenhuizen die reageerden meldde echter een gedeeltelijke implementatie van Lean binnen hun organisatie. Dus waarom is de volledige inzet van Lean binnen de gezondheidszorg zo laag?

Volgens de ASQ respondenten zijn de belangrijkste redenen:

• Gebrek aan middelen (59% van de respondenten)
• Niet genoeg informatie (41% van de respondenten)
• Gebrek aan enthousiasme door leiderschap (30% van de respondenten)

De resultaten van deze enquête staan in sterk contrast tot de succesvolle implementatie van Lean binnen de gezondheidssector wereldwijd.

Studies rondom Lean en de zorgsector

Jarenlange studies hebben aangetoond dat Lean een aantal uiteenlopende toepassingen kan hebben binnen het ziekenhuiswezen, zoals:

• De vermindering van onnodige ziekenhuisverblijven
• De verbetering van de kwaliteit en de financiële efficiëntie van traumazorg
• De vermindering van kosten voor tijdelijk personeel
• De verbetering van de efficiëntie van operatiekamers en spoedeisende afdelingen
• De verbetering van radiologieprocessen
• Het bereiken van betere strategische beslissingen in verband met marketing en capaciteitsbeheer, die samen met andere toepassingen van Lean tot een betere rentabiliteit van het ziekenhuis kunnen leiden.

Wie is de klant in zorgland?

Bij het verbeteren van processen nemen we de klant als uitgangspunt. Maar in zorgprocessen is er vaak discussie over ‘de klant’. Wie is de klant in de zorg en hoe bepaal je aan welke eisen de uitkomst van je proces moet voldoen?

Zorgprocessen kunnen erg complex zijn. Dit komt omdat er veel betrokkenen zijn met een specifiek belang. Arts, patiënt, familie, verpleegkundige, manager, verzekeraar. De output van een proces moet zoveel mogelijk voldoen aan deze belangen en verwachtingen.

Start een Lean project altijd met het voeren van gesprekken met de betrokkenen uit het proces. Door goed te luisteren en vragen te stellen kom je erachter welke stakeholders een rol spelen. Ik maak daarbij onderscheid tussen de klant aan wie je daadwerkelijk de output levert en de stakeholders die eisen stellen aan het proces. De klant is meestal niet de patiënt zelf. Vaak is het degene na jou in de keten, bijvoorbeeld een andere afdeling of de huisarts. De volgende schakel in de keten heeft er belang bij dat jouw proces een zo goed mogelijke uitkomst kent. Hierdoor voorkom je slechte kwaliteit van zorg, zoals verkeerd overgedragen informatie, incidenten en ontevreden patiënten.

Waarde of verspilling?

Binnen Lean maken we onderscheid tussen waarde voor de klant, organisatie-waarde en verspilling.

• Waarde: alle activiteiten in een proces die overeenkomen met datgene wat de klant vraagt
• Organisatie of Business waarde: de activiteiten die in een proces uitgevoerd worden omdat het moet vanuit wet- en regelgeving
• Verspilling: alle overige activiteiten die – eerlijk gezegd – helemaal niets toevoegen (niet voor de klant en niet vanuit wet- en regelgeving)

Als je een beeld heb van de klant, wil je vervolgens weten welke eisen deze klant stelt aan de uitkomst van het proces. Meestal zijn dit eisen ten aanzien van kwaliteit, tijdigheid en veiligheid van zorg. De belangen van de patiënt worden op deze manier behartigd en meegenomen bij het herinrichten van het proces.

Durf alleen het noodzakelijke te doen

Toets vervolgens welke activiteiten in het proces hieraan bijdragen en welke activiteiten gedaan worden omdat het vereist is. Hier valt meteen al wat op. Om op safe te spelen worden kwaliteitsnormen namelijk vaak onnodig zwaar afgedekt. Dubbele registratie, extra handtekeningen en het vastleggen van gegevens omdat men denkt dat het moet. Vanuit Lean zeggen we: doe alleen datgene wat strikt noodzakelijk is, niet meer en niet minder. Vaak is nieuwe regelgeving wel verwerkt in het proces maar wordt het proces niet getoetst op vereisten die niet langer verplicht zijn. Hierdoor sluipt er langzaam steeds meer business waarde in het proces en ervaart men bijvoorbeeld een toename van administratieve lasten. Alle overige activiteiten in het proces (geen klant of business waarde) zijn vormen van verspilling en elimineer je uit het proces.

Verbeterd proces

Het verbeteren van processen begint dus bij het bepalen van de klant. Dat is de volgende schakel in de keten aan wie je de uitkomst van jouw proces levert. Deze klant bepaalt aan welke eisen de output moet voldoen. Processen richt je zoveel mogelijk in met activiteiten die bijdragen aan het realiseren hiervan.
Eisen van overige belanghebbenden, zoals zorgverzekeraars en toezichthouders, worden alleen gedaan indien strikt noodzakelijk. Zo creëer je door het elimineren van onnodige activiteiten ruimte voor professionals om aan de patiënt te besteden!

Lean in de Zorg Events

Bureau Tromp organiseert regelmatig evenement waarin zorginstellingen waar wij projecten hebben uitgevoerd hun ervaringen komen delen. Op deze manier ontstaan vaak mooie en leerzame dialogen met deelnemers van andere zorgorganisaties.

Hieronder een kort verslag van ons meest recente “Lean in de Zorg Event”

Het event begon met een korte ‘speeddate sessie’ waarin deelnemers op een actieve, leuke en laagdrempelige manier kennis met elkaar maakten. De doelgroep bestond uit zorgprofessionals uit een variëteit van organisaties, waaronder ziekenhuizen, thuiszorg, toeleveranciers, laboratoria en specialistische zorg. Nadat het ijs was gebroken konden we aandachtig luisteren naar de eerste gastspreker: Dorien Lugtenberg, laboratoriumspecialist klinische genetica bij het Radboud Universitair Medisch Centrum.

09:15 – Gastspreker Dorien Lugtenberg: Lean in het laboratorium

Dorien nam ons mee op haar reis naar het verbeteren van processen in het laboratorium. Ze startte haar presentatie met een korte uitleg over het laboratorium en waarom ze met Lean zijn gestart. Vervolgens heeft Dorien een tweetal zeer interessante verbeterprojecten uitgelicht en kort aandacht besteed aan de volgende stappen in verbeteren op het lab:

Lean in het laboratorium

De afdeling diagnostiek klinische genetica houdt zich bezig met het onderzoeken van erfelijke aandoeningen bij patiënten en hun familie. Deze afdeling kenmerkt zich door een hoge mate van innovatie en diverse processen. De uitdaging hier is een sterke jaarlijkse groei in het aantal onderzoeken terwijl de beschikbaarheid van mensen en middelen (capaciteit) nagenoeg gelijk blijkt. Lean wordt als middel ingezet om deze groeiende zorgvraag aan te kunnen. Om dit te bewerkstelligen heeft het Radboud UMC zich als doel gesteld het ‘first time right’ percentage en de leverbetrouwbaarheid te verhogen en de bewerkingstijd te verlagen.

In samenwerking met Bureau Tromp zijn medewerkers opgeleid op verschillende niveaus op het gebied van Lean Six Sigma (Yellow Belt, Green Belt, Black Belt). Met de medewerkers is een inventarisatie gemaakt van knelpunten die men ervaart op het lab. Twee knelpunten zijn uitgekozen om op te lossen met behulp van de Lean Six Sigma methodiek: Werkplekorganisatie en het optimaliseren van de aanvraagprocedure.

Eerste project in het lab: Werkplekorganisatie

Het eerste project betrof het verbeteren van de werkplekorganisatie. Het doel van het project was tweeledig:

• In 1 oogopslag alles kunnen zien wat er in de ruimte gebeurt (welke processtap en bijbehorende status);
• Zorgen voor een minimale voorraad waarin maximaal 1x per week de voorraad gecontroleerd wordt.

Verschillende medewerkers van het laboratorium en een consultant van Bureau Tromp zijn met spaghetti diagrammen aan de slag gegaan. Hieruit bleek dat er sprake was van veel onnodige verplaatsing van materialen en middelen en hoge voorraden. Om de werkplek beter in te richten is 5S als middel gezet. Eerst is er met behulp van Bureau Tromp een 5S audit uitgevoerd door de medewerkers zelf om vervolgens in een sessie van circa 4 uur het laboratorium anders in te richten.

Tip van Dorien: Het is ook gewoon een kwestie van doen! Resultaat: Een werkplek met meer flow en minder verstoringen.

Kanban is geïntroduceerd om een minimale voorraad aan te houden. Voor medewerkers in het lab is het zeer eenvoudig gemaakt om te herkennen wanneer voorraad bijbesteld moet worden en dit op een snelle manier te doen. Het resultaat is dat er sprake is van lage voorraadniveaus terwijl er altijd genoeg is. Daarnaast gaat er minder tijd verloren in het controleren van de voorraad.

Tweede project in het lab: Optimalisatie aanvraagprocedure

Naast de werkplekorganisatie zijn de medewerkers aan de slag gegaan met het optimaliseren van de aanvraagprocedure. Het doel van dit project was ook tweeledig:

• 100% first time right aanleveren van de gegevens voor het uitvoeren van een onderzoek;
• 1 route (procesflow) voor de WES-test (Whole Exome Sequencing test).

Process Mining en statistische analyses met behulp van Minitab zijn zeer nuttige tools gebleken in het optimaliseren van dit proces. Met behulp van logdata uit het patiëntregistratiesysteem is de procesflow in kaart gebracht alsook de doorlooptijden. Met relatief simpele aanpassingen in het proces werden fouten in de aanlevering sneller getackled en werd de gemiddelde doorlooptijd zelfs met 48 uur ingekort! Een volgende stap is om het proces bij de bron, de aanvrager, te verbeteren.

Hoe nu verder?

De voorgaande twee uitgelichte processen zijn prachtige casussen over het starten met verbeteren door de Lean Six Sigma methodiek te gebruiken met medewerkers op de werkvloer. Dorien gaf aan dat een volgende stap is om meer projecten op te pakken, meer data-analyses in te zetten en te zoeken naar een intensievere samenwerking op ketenniveau.

10:15 – Gastspreker Roos Sorgdrager: Lean bij Mediq

Na een goede bak koffie en verse energie nam Roos Sorgdrager, directrice transformatie bij Mediq, het woord. In haar presentatie heeft Roos op een mooie, gestructureerde manier verteld hoe ze Lean binnen Mediq succesvol van de grond hebben gekregen. Daarnaast heeft Roos een aantal projecten belicht en concrete tips gegeven over hoe je verbeteren levend kunt houden.

De start van het Lean programma

Mediq is een grote speler op het gebied van het leveren van medische apparatuur en middelen aan patiënten thuis en zorgaanbieders. Mediq werkt intensief samen met zorgprofessionals, zorginstellingen en huisartsen om patiënten te verzekeren van de dagelijkse zorg die ze nodig hebben. De uitdaging waar Mediq voor staat is het verhogen van de kwaliteit van zorg terwijl de kosten gereduceerd moeten worden. Goede zorg moet immers betaalbaar zijn en in de toekomst ook betaalbaar blijven.

Het zaadje van het Lean programma is geplant in het Finance transformatie programma. Een aantal enthousiastelingen op deze afdeling heeft zelf het initiatief genomen om met Lean te starten en al snel verspreidde het enthousiasme als een olievlek over de gehele organisatie!

Om dit enthousiasme op een effectieve manier om te zetten in verbeteracties is een grootschalig opleidingsprogramma gestart, waarin medewerkers op verschillende niveaus opgeleid werden op het gebied van Lean. Zo is het Management Team opgeleid tot Champion Belt, evenals 12 ambassadeurs voor het Lean gedachtegoed. Er werden Yellow Belt trainingen georganiseerd voor medewerkers en een Green Belt training voor een aantal projectleiders. De trainingen zorgden enerzijds voor enthousiasme oververbeteren, maar het zorgde er ook voor dat concrete verbetersuggesties uit de werkvloer (‘bottom-up’) ontstonden.

Roos gaf aan dat verbeteren ook gewoon een kwestie van doen is. Om die reden is er niet gekozen voor lange, moeilijke procedures om met een project te starten. In plaats daarvan stelt een Green Belt een probleem of kans voor waar hij/zij aan wil werken in een korte intake. Na goedkeuring van de leidinggevende kan er direct gestart worden!

Tijdens de theorieopleiding startten Green Belts direct met een praktijkopdracht. Deze Green Belts worden daarin begeleid door een Black Belt van Bureau Tromp.

Dezelfde pragmatische insteek geldt bij de Yellow Belt trainingen: Elke deelnemer krijgt als opdracht mee om zelf een verbetering door te voeren in de eigen werkzaamheden. Hiermee krijgen medewerkers ook het vertrouwen dat ze zelf kunnen bijdragen aan het verbeteren van de organisatie!

De eerste projecten

Na een goede uitleg over het Lean programma nam Roos ons mee in verschillende verbeterprojecten die gestart en bijna allemaal afgerond zijn. Zo is er gekeken naar het gehele proces omtrent infuustherapie aan huis, zie onder:

Binnen dit proces ervaren medewerkers verschillende knelpunten. Om deze knelpunten aan te pakken zijn diverse verbeterprojecten gestart  (en een aantal afgerond), waaronder:

• Het verminderen van spoedleveringen;
• Optimaliseren proces rondom jaarlijkse overstappers zorgverzekeraar;
• Het verminderen van retourzendingen;

De resultaten liegen er niet om: Alle projecten leiden tot forse kostenbesparingen door minder fouten te maken en een betere procesflow neer te zetten.

Hoe houden we Lean levend?

Als laatste onderdeel van haar presentatie gaf Roos aan hoe ze de cultuur van continu verbeteren in stand proberen te houden. Hierin gaf Roos een aantal concrete voorbeelden:

• Het opleiden van eigen Lean Coaches om Green Belts in opleiding, verbeter-workshops en dagstarts te begeleiden;
• Verder investeren in Green Belts en gave praktijkopdrachten;
• Het delen van enthousiasme en succes;
• Het bezoeken van dag- en weekstarts door het MT;
• Intervisiemomenten voor Champion Belts zodat ze Green Belts beter kunnen begeleiden;
• Verbeterprojecten opnemen in de jaardoelstellingen van medewerkers;
• In elke nieuwsbrief een Green Belt project uitlichten.

11:15 – “Open Space” – waar en hoe te beginnen

Na wederom een goede bak koffie en twee zeer aansprekende casussen was het zaak voor de deelnemers zelf op na te denken over hoe ze in hun eigen organisatie kunnen starten met Lean. Kor, Lean Six Sigma consultant bij Bureau Tromp, faciliteerde dit door gebruik te maken van de zogeheten ‘Open Space’: Een simpele, subtiele werkvorm waarmee je betrokkenheid, innovatie en participatie kunt vergroten bij het werken met groepen, ongeacht de grootte. Na een korte uitleg gingen de deelnemers aan de slag.

Er waren vier flip-overs verspreid over de ruimte. Elke flip-over had een eigen onderwerp:

1. Hoe beginnen met Lean?
2. Waar te beginnen met Lean?
3. Randvoorwaarden om te starten met Lean.
4. Uitdagingen binnen de zorgsector om te starten met Lean.

Deelnemers konden aansluiten bij een groep met een voor hun relevante onderwerp en doorlopen wanneer zij dachten meer bij te kunnen dragen bij een andere groep. Op deze manier konden deelnemers op een actieve manier met elkaar in gesprek en tips en ideeën uitwisselen. Om de tips en ideeën concreet te maken werden deze op post-its geplaatst. Na afloop stonden de deelnemers plenair stil bij alle onderwerpen.

12:30 – Afsluiting en Lunch

Na deze actieve brainstorm werd het evenement afgerond. Deelnemers ontvingen een goodiebag met daarin onder andere een Lean in de Zorg poster. Daarnaast hebben de deelnemers kunnen genieten van een uitstekende lunch.