Change Management (of veranderingsmanagement) kost veel energie. We doorlopen een rouwproces om van de oude situatie afscheid te nemen en gaan een onzekere en spannende periode tegemoet in de nieuwe situatie. In deze blog zal ik op beide fasen (het rouwproces & het inlevings- en aanpassingproces) en hun verschillende stadia ingaan.
Tegenstrijdige gevoelens over verandering
De processen van Change Management zijn niet te manipuleren, het overkomt je ondanks dat het voorspelbaar is. Om deze reden staan mensen dan ook vaak niet te springen om verandering. Aan de andere kant roepen mensen vaak wel om verandering:
Het rouwproces
Om de stadia van een rouwproces van change management uit te leggen kun je kijken naar je eigen ervaringen. Wanneer een naaste overlijdt, of je gaat verhuizen of van baan veranderen, krijg je vaak te maken met vermoeiende periodes. Er is een soort chaos in je hoofd. Je grondvesten schudden, oude patronen werken niet meer, onzekerheid slaat toe. Er is een bepaalde mate van pijn, bij een overlijden meer dan bij het wisselen van baan (bij ontslag echter weer meer), en er is nog geen zicht op verlichting. We proberen het te rationaliseren in ons hoofd door tegen onszelf te zeggen dat het zo moest zijn, en dat het goed is maar dat neemt de pijn en onzekerheid niet weg.
Hieronder zie je de fasen die bij een rouwproces van toepassing zijn (bron: Kübler-Ross). De intensiteit kan per situatie verschillen maar het klopt. Bij het verwerken van mijn scheiding heb ik, met de kennis van dit model, getracht fases te manipuleren en dit lukte niet. Ik zat al in een fase voordat ik er bewust van was.
Ook bij positieve verandering speelt een rouwproces
Zelfs als je blij bent dat je afscheid kan nemen van een baan/werkgever speelt er een rouwproces. Je neemt toch afscheid van ingesleten patronen en dat gaat ook gepaard met een zekere pijn.
Bij het veranderen van baan en tot op zekere hoogte ook bij een verhuizing speelt er bij het opkrabbelen vanuit de rouwperiode nog een ander component. Bij een nieuwe werkgever of in een nieuwe wijk krijg je ook te maken met sociaal emotionele aspecten, zoals:
- Wat zijn de ongeschreven regels, waar moet ik aan voldoen of wordt er van mij verwacht?
- Wat wordt positief gewaardeerd en wat juist negatief?
- Waar wordt om gelachen en waar om niet?
Dit gaat gepaard met een onzekere periode. Bij een nieuwe werkgever speelt er ook een nieuwe werkgeverrelatie. Op basis daarvan wordt bepaald gedrag verwacht en in zekere zin afgedwongen. Niet voor niets wordt weleens gezegd dat je in loondienst een deel van je ziel verkoopt.
Hoe reageren je hersenen op veranderingen?
Met het bovenstaande heb ik willen aantonen dat veranderen niet zonder slag of stoot gaat. De genoemde aspecten spelen ook bij veranderingen in organisaties ten gevolge van bijvoorbeeld procesverbetering en dit vindt voortdurend plaats. Laten we eerst eens nader beschouwen wat er in de hersens gebeurt om beter te begrijpen wat change management nu zo lastig kan maken.
De hersenen bestaan uit drie delen: Het reptielenbrein of hersenschors, het limbische of zoogdieren brein en de neocortex.
- Het reptielenbrein is het oudste brein en is gericht op overleven. Het kenmerkt zich door vaste patronen, onze auto pilot.
- Het zoogdierenbrein of emotionele brein is gericht op het vermijden van pijn en het verkrijgen van plezier.
- De neo cortex is het jongste brein en wij kunnen hierdoor denken, plannen en complexiteit overzien. Het is echter ook de verhalenmaker en verzint verklaringen.
De oudere delen van het brein zijn krachtiger in het sturen van ons gedrag dan de neo cortex. Er wordt niet voor niets wel eens gezegd ‘het vlees is sterker dan de geest’.
Bij een verandering worden in de hersenen miljoenen nieuwe verbindingen gemaakt tussen neuronen. Dit kost veel energie en naarmate mensen ouder zijn en/of langer in vaste patronen zitten neemt de neuroplasticiteit af waardoor het meer energie kost om nieuwe verbindingen te maken. Bij kinderen is dat juist heel sterk aanwezig waardoor zij snel kunnen leren.
Wil een verandering succesvol zijn dan dienen alle hersendelen in overeenstemming met elkaar te functioneren. Ieder hersendeel vereist een specifieke benadering.
Succesvol veranderen
Om succesvolle verandering te bereiken spreekt Kurt Lewin van drie fasen die in het plaatje hieronder zijn weergegeven:
Deze fases zal ik nader duiden aan de hand van de hersendelen. Natuurlijk werken de hersendelen in wisselwerking met elkaar, maar hieronder leg ik de nadruk op de kenmerken van ieder hersendeel.
De neocortex
De neocortex wil vooral antwoord op de waarom vraag. Waarom moeten we veranderen? Wat betekent de verandering voor de continuïteit, het welzijn en de toekomst van de medewerkers binnen de organisatie (het bredere verhaal)? Ook is het voor de neocortex van belang om te weten of de planning realistisch is en of er een geloofwaardige roadmap/plan van aanpak aanwezig. Tot slot is het van belang dat de urgentie duidelijk naar voren komt en voldoende mobiliserende kracht heeft. Passie kan worden aangewakkerd door uitdagende doelen te stellen.
Het zoogdierenbrein
Het zoogdierenbrein wil weten wat de extra inspanningen (lees pijn, zie rouwproces etc.), die verandering met zich meebrengt, individueel gaat opleveren. Het gaat hier om de beroemde ‘what’s in it for me’ vraag. Als deze vraag goed wordt beantwoord worden de harten geraakt van de medewerkers, omdat ze de voordelen voor zichzelf gaan zien. Kortom er zal een zekere mate van passie (bij de één meer dan bij de ander) ontstaan. Dan zijn mensen ook bereid om offers te brengen.
Het reptielenbrein
Tot slot is het voor het reptielenbrein belangrijk dat angsten zoveel mogelijk zijn weggenomen door heldere communicatie over de aspecten die bij de neocortex zijn genoemd. Daarnaast wil de individuele medewerker het vertrouwen hebben (angst wegnemen) dat hij/zij het kan en alle begeleiding en training krijgt om het nieuwe gedrag te kunnen leren. Ook is belangrijk dat de nieuwe situatie wordt geborgd in nieuwe standaards die de nieuwe vaste patronen worden in het reptielenbrein.
De 8 stappen
Urgentie en passie zijn dus hele belangrijke motivatoren voor succesvolle verandering naast enkele andere benoemde aspecten. Het is geen toeval dat deze allen zijn terug te vinden in de 8 stappen naar succesvolle verandering van John Kotter:
Als één van deze stappen niet goed of niet wordt uitgevoerd kan dit grote consequenties voor een succesvolle verandering hebben. Als de verandering niet goed is geslaagd wordt het namelijk extra lastig om medewerkers weer te mobiliseren.
In de praktijk kom je alle mogelijke situaties tegen waarbij het resultaat achter is gebleven. Een gebrekkige visie, geen goede communicatie, medewerkers zijn niet voldoende betrokken bij de veranderstappen (creëer passie), de verbeteringen zijn niet of niet voldoende geborgd in de standaards en werkwijzen.
Change management en weerstand
Zoals eerder benoemd kan er ook sprake zijn van sociaal emotionele aspecten in de organisatie die tot weerstanden bij medewerkers leiden. Vooral bij organisaties die al langer bestaan en waarbij sprake is van oud zeer kan dit, ondanks een goede uitvoering (zie 8 stappen), tot hardnekkige onwil leiden. Er kunnen allerlei oorzaken aan ten grondslag liggen zoals zich gepasseerd voelen, niet gehoord zijn in het verleden, diep wantrouwen in de leiding (tgv bepaalde gebeurtenissen) etcetera.
Mijn aanpak is altijd iedereen betrekken, taken geven en waar nodig ondersteunen. Vooral op positiviteit blijven sturen en mocht dit niet voldoende werken dan zal een andere weg bewandeld moeten worden.