De link tussen Lean en Toyota kennen veel mensen wel. Het Toyota Production System (TPS) staat aan de basis van Lean, maar hoe zit dat nu precies? In deze blog praten we je bij.
Hoe het Toyota Production System begon
Het Toyota Production Systeem is tot stand gekomen in Japan, in de periode na de Tweede Wereldoorlog. Het land was in crisis en de vraag naar producten (en dus ook Toyota’s) was klein. Tegelijkertijd was Japan onderworpen aan allerlei handelsrestricties, wat de grondstoffen voor productie van auto’s schaars en duur maakte. De uitdaging waar Toyota voor stond was het produceren van auto’s in kleine series, beperkt door schaarste in grondstoffen en arbeid.
In dezelfde periode was in de Verenigde Staten de (auto)industrie ingericht volgens de principes van schaalvergroting en massaproductie. De kostenbesparingen die hiervan het gevolg waren, zorgden voor een extra probleem voor Toyota. Het was simpelweg niet mogelijk om dezelfde kwaliteit producten tegen een concurrerende prijs aan te bieden. Maar het kopiëren van de aanpak van de Amerikanen zou ook niet werken, omdat massaproductie simpelweg niet mogelijk was voor een land met gebrek aan grondstoffen en arbeidskrachten. Dus wat te doen?
Wat is het Toyota Production System?
Werkplaatschef Thaiichi Ohno en ingenieur Shigeo Shingo gingen met deze uitdaging aan de slag. Zij kwamen met een alternatieve aanpak voor massaproductie, gebaseerd op twee uitgangspunten, uitgewerkt in 14 principes. Dit was de basis voor het latere succes van Toyota en is later het Toyota Production System of TPS gaan heten.
Het Toyota Production Systeem kent twee uitgangspunten:
1. Respect voor de mens: de mens staat centraal in de organisatie. Dat gaat om klanten en medewerkers. Klanten zijn degenen die uiteindelijk besluiten of ze wel of niet je producten kopen. Je moet dus goed luisteren naar de eisen die ze stellen en alleen datgene doen waar een klant behoefte aan heeft. Maar van oudsher had Toyota ook snel in de gaten dat goede medewerkers het belangrijkste bezit zijn van een organisatie. Daarom moet je zorgen dat je luistert naar hun mening, ze bevoegdheid geeft om dingen te verbeteren en daarbij accepteert dat er ook fouten worden gemaakt.
2. Continu verbeteren of Kaizen: Verbeteren moet een dagelijkse activiteit worden, die verder gaat dan alleen het optimaliseren van processen of machines. Het is ook een proces dat, wanneer correct uitgevoerd, de werkplaats menselijker maakt: het elimineert hard werk (zowel mentaal als fysiek) en het leert mensen de verspillingen in een proces te zien en te elimineren.
De uitgangspunten van het Toyota Production System is door Ohna en Shingo vertaald in 14 principes. En voor de lezer die al bekend is met Lean Management, de vijf principes van Lean zijn hierin al herkenbaar.
Principe 1 – Baseer beslissingen op de lange termijn
Vaak is de verleiding groot om te gaan voor korte termijn resultaten en daarmee de lange termijn uit het oog te verliezen. Kies altijd voor de lange termijn.
Principe 2 – Creëer een continue stroom (flow)
Vermijd opstoppingen in je proces en daarmee onnodige tussenvoorraad en lange doorlooptijden.
Principe 3 – Produceer op klantvraag
Maak de stap van push-productie naar pull-productie.
Principe 4 – Werk balanceren
Zorg ervoor dat iedere processtap of werkstation ongeveer evenveel tijd of werk kost. Zo kom je tot balans in je proces.
Principe 5 – Autonomie om een proces te stoppen bij afwijkingen
Geef de mensen die het werk uitvoeren de bevoegdheid om het werk stil te leggen als de situatie daarom vraagt. Verleg dat niet naar een manager of ploegleider, maar houd het juist bij degene die het werk uitvoert.
Principe 6 – Standaardiseer het proces
Als een proces niet gestandaardiseerd is, is het lastig om dit proces te verbeteren. Want wat is nu eigenlijk de standaard werkwijze? Standaardisatie is de basis voor continu verbeteren.
Principe 7 – Visueel management
Gebruik visueel management om iedereen snel en duidelijk te informeren over de voortgang in een proces.
Principe 8 – Maak gebruik van betrouwbare data
Zorg ervoor dat er gebruik wordt gemaakt van betrouwbare data en metingen. Vaak worden beslissingen genomen op basis van incidenten of onjuiste conclusies. Baseer je beslissingen op metingen en data!
Principe 9 – Ontwikkeling van leiders
Leidinggevenden zijn de cultuurdragers van de filosofie. Zorg ervoor dat je je leidinggevenden zo ontwikkelt, dat ze de TPS-filosofie kunnen overdragen aan hun medewerkers.
Principe 10 – Persoonlijke ontwikkeling en teamrelaties
Ontwikkel het individu, maar ook het team als geheel. Prestaties worden altijd neergezet door teams en niet door individuen.
Principe 11 – Netwerkrelaties
Vooral in de automotive is een fabriek onderdeel van een waardeketen. Zorg er daarom voor dat je ook leveranciers en klanten betrekt.
Principe 12 – Go to the gemba (werkvloer)!
Wil je gaan verbeteren? Dan moet je wel weten waarover je praat. En vertrouw niet alleen op procesbeschrijvingen en verhalen van anderen, maar ga zelf op de werkvloer (Gemba) kijken hoe een proces werkt.
Principe 13 – Beslissingen
Neem beslissingen weloverwogen, maar niet per se snel. Maar nadat het besluit is genomen, zorg er dan wel voor dat een beslissing snel geïmplementeerd wordt.
Principe 14 – Zelfreflectie en continu verbeteren
Door middel van zelfreflectie ontstaat er de mogelijkheid om te leren van de eigen organisatie.
Van Toyota Production System naar Lean
De aanpak van Ohno en Shingo bleek heel succesvol. Van een kleine autofabrikant op de rand van de afgrond, heeft Toyota zich ontwikkeld tot de grootste fabrikant ter wereld en zette het ongekende kwaliteitsstandaarden neer voor de concurrentie. Dat leidde er eind jaren ’80 toe dat James Womack en Daniel Jones van het Massachusetts Institute of Technology (MIT) het succes van Toyota wilden onderzoeken. Zij hebben de lessen van het TPS vertaald in een algemene managementfilosofie, ook toepasbaar buiten Toyota. Zij noemde dit Lean Management en schreven er in 1990 een boek over, the machine that changed the world.
Ook interessant om te lezen Jack Welch, de Six Sigma legende
