De voorwaarden om Lean manufacturing succesvol te implementeren worden nog wel eens onderschat of de omstandigheden zijn zodanig dat men tegen beter weten in doorzet om in ieder geval enkele zaken van de grond te krijgen. In beide gevallen leidt dit tot een sub-optimalisatie door de vrij zwakke basis. Het laatst genoemde overkwam mij bij de hieronder beschreven case.
Feit is dat Lean niet iets is wat je er even bij doet. Het vergt namelijk enkele jaren consequente inspanning om een cultuur van continue verbeteren te realiseren. En daarna is het zaak om dit te blijven cultiveren zodat continue duurzame proces- en resultaatverbeteringen tot stand komen.
In het kort een beschrijving van een praktijkcase waarin belangrijke voorwaarden om lean tot een succes te maken aan de orde komen. De case gaat over een gerenommeerd winstgevend Nederlands bedrijf, die onderdeel is van een beursgenoteerde buitenlandse holding. De nieuwe CEO wil de beurskoers die al enkele jaren te weinig vooruitgang laat zien onder druk van de aandeelhouders nieuw leven inblazen. De focus komt te liggen op uitbesteding naar met name China aangezien deze CEO daar ervaring mee heeft. In de Nederlandse vestiging (een van de grootste binnen het concern) was er echter al sinds een half jaar voortvarend een Lean traject opgestart.
De holding houdt een strakke planning aan voor het uitbesteden van het grootste deel van de activiteiten, wat zou moeten leiden tot een personeelsreductie van zeker 40 tot 50%. Zo strak dat sleutelmensen onttrokken moeten worden aan het Lean-traject om zich met de complexe uitbestedingsproblematiek te gaan bezighouden. En dat terwijl het Lean traject in volle gang is en een groot aantal zaken nog onderhanden zijn, zoals 5S, totaal preventief onderhoud (TPM), visueel management en standaard werkinstructies. Resultaat: de lopende lean activiteiten worden nagenoeg volledig afgeblazen om alle aandacht op het uitbesteden te richten wat tot de nodige frustraties bij veel medewerkers aanleiding geeft. Daarbij was de motivatie voor het Lean traject al sterk verminderd toen bekend werd wat de holding directie van plan was. Dit werd nog versterkt doordat de directie in Nederland moeite had met de beslissing om uit te besteden. Hierdoor werd de visie van de holding directie ook niet goed gecommuniceerd in de organisatie.
De moraal van dit verhaal: Onder de gegeven omstandigheden zijn de beide trajecten, Lean en uitbesteding, strijdig. Om met Kotter te spreken is er nauwelijks gevoel van noodzaak gecreëerd voor uitbesteding bij de Nederlandse vestiging. Binnen de holding visie was ook weinig ruimte gemaakt voor Lean Manufacturing. Er waren dus dubbele signalen. Ook was niet duidelijk wie onderdeel uitmaakte van de sturende coalitie, want de holding directie doorkruiste het beleid van de Nederlandse directie. Hierdoor stagneerden empowerment van de medewerkers en quick wins welke net op gang begonnen te komen.
Draagvlak creëren voor zowel Lean als uitbesteding werd bovendien ernstig bemoeilijkt doordat het bedrijf juist net een topjaar qua winstgevendheid en omzet achter de rug had.
Beter was het geweest om gedurende een periode van 2 tot 3 jaar het lean-traject een serieuze kans van slagen te geven. Het uitbestedingsvraagstuk was daarna een eventuele logische vervolgstap geweest.
Het ongeduld van de aandeelhouders heeft roet in het eten gegooid wat de Lean implementatie betreft.
Geschreven door Massimo Schutte