De komende maanden zal Wendy al haar ervaringen met ons delen tijdens haar Lean Six Sigma Black Belt training.
In haar vorige artikel schreef ze waarom ze juist de Black Belt training wilde volgen. Na de eerste twee trainingsdagen is ze tot een aantal inzichten gekomen die ze hieronder beschrijft.
Define or not define
Wat goed om gestart te zijn met de Black Belt training! Veertien cursisten met diverse achtergronden: overheid, bedrijfsleven en zzp’ers. Vanaf het eerste moment een open sfeer waarin mooie praktijkvoorbeelden zijn gedeeld. Reinier Tromp wist deze voorbeelden goed te koppelen aan de theorie die voor deze dagen centraal stond. De afgelopen dagen stonden in het teken van het kijken naar wat je wel en niet met Lean en Six Sigma kunt bereiken. Wat is jouw rol als Black Belt in relatie tot de andere Belts, maar belangrijker nog: waar richt je jouw pijlen op. Ofwel, define or not define.
Bomenlaan to be or not to be?
In mijn wijk is verbetering van de infrastructuur een hot issue. Niet alleen de logistiek zelf maar ook de aankleding van de wijk krijgt een nieuw jasje. Al weken valt mijn oog op de palen langs de weg. Waarom zijn deze geplaatst? Mijn aanname is dat het doel is om er bomen tussen te plaatsen. Waarom staan deze er dan niet tussen? Het lijkt me onhandig om eerst de palen te plaatsen om vervolgens de bomen ertussen te zetten. Ik vraag me zelfs af of er überhaupt bomen tussen komen te staan.
Wie heeft hier verantwoordelijkheid voor? Mijn oog wordt vaak getrokken naar dit soort afwijkingen van mijn verwachting. Dankzij Lean Six Sigma weet ik dat ik dan over defecten mag spreken. Ik als klant van de gemeente, die ongetwijfeld opdracht heeft gegeven tot uitvoer van het wijzigen van de infrastructuur, heb namelijk een verwachting waarvan afgeweken is. Het is speculeren, maar ongetwijfeld is er een hovenier betrokken bij het planten van de bomen en heeft een andere partij de palen geplaatst. Misschien is de planning voor het planten van bomen wel afhankelijk van een planttijd die niet correspondeert met de palenzetter.
Wat ik zie is een onaf product en daarmee een proces dat onnodig lang duurt. Mijn vraag hierbij is of er bij het initiëren van het project is nagedacht over de doorlooptijd en over mogelijk extra werk dat erbij komt kijken. De palen zouden bijvoorbeeld omgeduwd of wellicht herplaatst moeten worden als de bomen worden geplant (wat ik hoop).
Dit is een voorbeeld dat, alhoewel gebaseerd op een waarneming, fictief is. De redenen voor de aanpak ken ik niet. Wel weet ik dat de doorlooptijd lang is en dat de verwachting van de klant (in dit geval ben ik dat) niet wordt beloond. Het product is onaf.
Blik op de wereld
Tijdens de eerste dagen van de training was één van de vragen of je als Black Belt anders naar de wereld kijkt. Of ik anders kijk weet ik niet, maar ik zie wel dat ik meer handvatten krijg om te sturen op de verwachtingen van klanten. Om te sturen op de output van het proces door verbeteringen in het proces aan te brengen.
William Edwards Deming (Amerikaans statisticus, 1900-1993) gaf al aan dat 85% van de problemen is terug te voeren op de manieren waarop het werk gedaan wordt en maar 15% van de problemen is toe te schrijven aan individuele medewerkers. In de laatste jaren van zijn leven gaf hij zelfs aan dat het meer dan waarschijnlijk was dat 96% van de problemen geïntegreerd is in het systeem. Deming gaf ook aan dat de managers belang hadden bij het handhaven van het systeem, doordat hun focus lag bij het opsporen van de ‘schuldigen’, de veroorzakers van fouten. Hun medewerkers werkten in feite onder omstandigheden die slechte kwaliteit van het product garandeerden. Een methode die bijna garant lijkt te staan voor het demotiveren van medewerkers. Een vraag die ik in die situatie als HR business partner aan mijn managers zou willen voorleggen: Hoe motiveer je juist je medewerkers?
Anders naar arbeid kijken sluit dan ook naadloos aan bij mijn ervaring als personeels- & organisatieadviseur. Door fouten te reduceren en processen in flow te brengen levert de medewerker niet alleen kwaliteit, maar boekt hij ook vooruitgang. Lean Six Sigma zet bovendien in op voortdurend meedenken over verbetering. Bijdragen aan groei motiveert medewerkers.
Het uitgangspunt dat de werkvloer over de expertise beschikt en dat de klant bepaalt wat de gewenste kwaliteit is, sluit goed aan bij het meer betrekken van medewerkers. Door feitelijke informatie over afwijkingen of defecten te verzamelen, is het duidelijk waar je als organisatie staat in de markt. Het helpt medewerkers integer en authentiek te zijn. Medewerkers kunnen innovatiever zijn en door een betere marktkennis kan er sneller ingespeeld worden op de klantwens.
Arbeidsmarkt 2020
Toeval of niet, de arbeidsmarkt zoekt naar flexibiliteit en betrokkenheid in werknemers. In het leveren van exact dat product dat gewenst wordt. Het is mijn overtuiging dat talentontplooiing binnen een Lean Six Sigma organisatie gemakkelijk in beeld te krijgen is. Medewerkers krijgen daardoor meer ontplooiingskansen en raken meer betrokken omdat zij weten wie de klant is waar zij voor werken. Deze transparantie en de openheid om van defecten te leren maakt een prettiger werkomgeving mogelijk.
Naast talentmanagement is de verwachting dat HRM (Human Resource Management) zich meer richt op strategische personeelsplanning (SPP). Kortom, geheel in lijn met Lean Six Sigma: hoe benut ik optimaal mijn resources en hoe zet ik deze in om flow te creëren in mijn organisatie?
Define or not define
Dan rest nog de vraag: Define or not define? De vraag juist stellen is de basis voor het antwoord. Het bepaalt welke gegevens je verzamelt en hoe de klantwensen (Voice of the Customer) gerealiseerd worden. Het is zoeken naar de vraag achter de vraag en mee kunnen denken over hoe je de business optimaal kan ondersteunen. Dat is de uitdaging.