Slimmer werken,
blije klanten

Artsen betrekken bij Lean Six Sigma, hoe doe je dat?

Het spreekt wellicht voor zich dat de gezondheidszorg één van de meest gecompliceerde industrieën is om kwaliteitssystemen in te bouwen. Daarom falen de meeste Lean Six Sigma Black Belts binnen de gezondheidszorg, na aanvankelijk te beweren dat alle industrieën gelijk zijn. Terwijl dit uiteraard waar is, worden deze Six Sigma Black Belts snel gefrustreerd door de verwarrende rol van artsen. Sterker nog, bij het samenstellen van een eenvoudig procesdiagram, kan het plaatsen van artsen in hun juiste rol voor behoorlijk wat hoofdpijn zorgen. Maar slechts een handjevol procesaanpassingen kan ten volle worden geoptimaliseerd zonder de betrokkenheid van artsen. Het actief managen van de rol van artsen zou daarom één van de meeste belangrijke taken moeten zijn bij het implementeren van Lean Six Sigma binnen een zorginstelling. Artsen betrekken bij Lean Six Sigma projecten, hoe doe je dit?

Artsen betrekken bij Lean Six Sigma Bureau Tromp

Redenen voor weerstand tegen Lean Six Sigma bij artsen?

Hoewel artsen wel degelijk deel uitmaken van veel processen die binnen een ziekenhuis uitgevoerd worden, wordt dit feit vaak niet erkent door de artsen zelf. Sommige artsen spreken zelfs tegen dat hun acties invloed hebben op andere processen in het systeem, zoals verplegen, farmacie, medische dossiers beheren of facturering en incasso’s. Velen zijn zich wel bewust van het effect dat hun proces heeft op processen van de medische centra, maar kiezen ervoor dit te negeren. Één belangrijke reden dat artsen weerstand tegen verandering hebben is dat de verandering vaak meer lasten met zich meebrengt voor hun processen. Het kost meer tijd, maakt het ingewikkelder en het geeft minder service aan hun patiënten. Vaak begrijpen leidinggevenden van medische centra niet volledig de processen van de artsen voordat ze nadenken over mogelijke wijzigingen.

Als eerste stap kunnen leidinggevenden weerstand vermijden door eenvoudigweg wat Deming noemt “diepgaande kennis te verkrijgen” van processen van artsen in de analytische fase (DMAIC), voor de verbeteringsfase te starten.
Echter kan het gebrek aan betrokkenheid door artsen binnen de gehele ziekenhuis organisatie voor pogingen tot verbetering voor het grootste deel worden toegeschreven aan relatief weinig oorzaken. De belangrijkste staan hieronder:

  • Geen interesse in het beoogde resultaat van een Lean Six Sigma project;
  • Niet begrijpen wat systeemdenken of proces analyse inhoudt;
  • Een vooroordeel dat meer middelen en meer personeel de beste oplossing is en een gedetailleerde analyse tijdverspilling is;
  • Nadelig effect op het proces van de arts door processen aan te passen die helpen bij de verbetering van het ziekenhuis;
  • Een houding dat ze gecompenseerd dienen te worden voor hun activiteiten ten goede van het ziekenhuis;
  • Een houding dat de prioriteit moet liggen bij het verbeteren van processen die ten bate zijn van hun handelingen in het ziekenhuis voordat het ziekenhuis profijt heeft van verbeteringen in kosten;
  • Weinig overeenstemming bij artsen onderling betreffende nadruk op bepaalde gebieden of de oplossingen daarvoor;
  • Een gebrek aan teamwork in het gedrag van artsen, zelfs als de individuele praktijk binnen dezelfde medische groep bestaat.

Artsen betrekken bij Lean Six Sigma Bureau Tromp
Het verbeterproces

Hoe kunnen managers binnen de gezondheidszorg zorgen voor een effectieve samenwerking en betrokkenheid van artsen bij verbetertrajecten? De meest effectieve aanpak om artsen te betrekken is om:

  • Te streven naar het volledig te doorgronden van de wensen van de arts en inzicht te krijgen in hun benodigde hulp binnen de specifieke processen die verbeterd moeten worden.
  • Vertrouwen proberen op te bouwen. Dat klinkt wellicht eenvoudig, maar vertrouwen tussen de arts en het bestuur van het ziekenhuis is drastisch verminderd in de laatste tien jaar. De redenen hiervoor kunnen complex of eenvoudig zijn. In veel gevallen zijn managementteams van ziekenhuizen, tijdens hun zoektocht om financiële verliezen te beperken, tegen de interesses en wensen van de arts ingegaan. Daardoor is het samenwerkingsmodel veranderd naar een conflictmodel.
  • Geef artsen training binnen alle aspecten van gezondheidszorg zoals financieel management en milieuwetgeving. Laat inzien wat de druk van concurrentie veroorzaakt. Dit alles met als doel een samenwerkingsverband met een gemeenschappelijke visie op de toekomst. Dit is iets anders dan een gehaaste personeelsbijeenkomst, waarbij slechts de helft van de artsen aanwezig is.
  • Zoek naar win-win projecten. Dus, vind projecten waar artsen gelukkig van worden, vaak met het verbeteren van de efficiëntie binnen processen van arts-ziekenhuis koppelingen. Een lange termijn doel binnen de chirurgie zou bijvoorbeeld ‘het verhogen van de verhouding tussen het aantal uren dat patiënten in chirurgie verblijven en het totaal aantal verplegingsuren’ kunnen zijn. In de meeste ziekenhuizen is deze verhouding op dit moment 50%. Wat inhoudt dat men de helft van de tijd dat zij in het ziekenhuis verblijven in de operatiekamer liggen, en de andere helft verpleegd worden. Door deze ratio te verhogen, worden de uren van de verpleging beter gebruikt. Dit kan gerealiseerd worden door bijvoorbeeld een striktere aanvangstijd voor de operaties aan te houden, het verlagen van de doorlooptijden en het verhogen van nauwkeurigheid van het proces waarin de chirurg de instrumenten kiest die nodig zijn in de operatiekamer.
  • Zoek naar mensen met invloed op artsen (zorgverleners die doorverwijzen, andere artsen met een hoge geloofwaardigheid) om de veranderingen aan te jagen in plaats van de ziekenhuisdirectie en het bestuur.
  • Overweeg incentives. Maar let op: incentives zijn vaak effectief op korte termijn, na eenmalige toekenning ontstaat er een verwachtingspatroon. Dan wordt het ontbreken ervan een demotiverende factor.
  • Ga op zoek naar zorgverleners die geen arts zijn om de artsen de veranderingen in gang te zetten of artsen te beïnvloeden om te veranderen. Bijvoorbeeld, omdat ambulant zijn bij de eerste dag na operatie een statistisch belangrijke drijfveer is voor patiënten die heupchirurgie hebben gehad, kunnen fysiotherapeuten ingeschakeld worden om chirurgen te bellen op de dag van de operatie om een fysiotherapeutische sessie in te plannen.

Vind je dit artikel interessant? Deel het in je netwerk:

Over de auteur: Bas Kooijman

Bas is een ervaren Lean Six Sigma Black Belt. Resultaten behalen is voor hem belangrijk. Dit doet hij door een losse, informele band te scheppen met iedereen uit de organisatie. Draagvlak creëren bij de medewerkers vindt hij erg belangrijk om doelstellingen te halen. Verder is Bas ook verantwoordelijk voor de marketing van Bureau Tromp. Tijdens zijn studie Internationale Bedrijfskunde heeft hij zijn dagen vaak doorgebracht op de Universiteit van Maastricht. Hierna heeft Bas gewerkt voor verschillende adviesbureaus. Bij zijn laatste werkgever kwam Bas, Reinier tegen, samen hebben zij Bureau Tromp opgericht. In zijn vrije tijd is Bas een fanatieke sporter. Hij hockeyt graag, fietst veel en is in de winter in de bergen te vinden. Hij woont in het Gooi samen met zijn vriendin en twee zoontjes.