Door een organisatie werd ik als consultant ingehuurd om het Management Team en de medewerkers mee te nemen in een organisatie transitie. Het betreft een vooraanstaand maak bedrijf. De spanningen die ik ervoer met het MT en mijn reactie hierop vormen het uitgangspunt.
Doel van dit betoog is te laten zien hoe toepassing van het model van Dynamisch Oordeelsvorming heeft kunnen bijdragen aan een betere beoordeling en reactie op de ontstane situatie.
Wat is het model van Dynamische Oordeelsvorming?
In de literatuur worden besluit- en oordeelsvorming vaak logisch en rationeel benaderd. Het model dat we hier toepassen onderscheidt zich door de logica van ritme, gevoel en polariteit. Daardoor kan deze benadering conflicten vermijden of in ieder geval meer inzicht geven in conflicten (of situaties) waardoor chaos drastisch wordt gereduceerd. Besluit- en oordeelvormingsprocessen worden transparanter door de beweging tussen de polen: standpunten (waarnemen/denken) en belangen (willen en handelen), verleden en toekomst.
Uit onderzoek van Lex Bos (Oordeelsvorming in Groepen 1974) is gebleken dat elk oordeelsvormingsproces op een volstrekt eigen wijze de 5 velden doorloopt van feiten, begrippen, gevoelens, doelen en middelen. Het is dus geen lineair maar een dynamisch proces. Dit is een korte beschrijving van de achtergrond, verderop zal ik wat dieper ingaan op het model.
Allereerst zal ik de context van de eerder genoemde case nader toelichten.
De context
De genoemde transitie betreft de beweging van een hiërarchische functionele organisatie naar een efficiëntere platte procesgerichte organisatie met meer eigenaarschap bij de medewerkers. Hierbij zouden Lean Six Sigma methodes en tools waar zinvol worden toegepast.
Er werd een programma opgetuigd en afgestemd met de stuurgroep bestaande uit directeur en enkele MT leden. Een van de elementen van dit programma was om draagvlak in het MT te verkrijgen. Het MT bestond uit 8 personen en om dit te bereiken werd een zogenaamde Champions Belt training georganiseerd. In deze training worden de managers op een interactieve manier, behalve met algemene inhoudelijke kennis over verbetermethodes, geconfronteerd met hun rol in de transitie. De training duurt twee dagen en tussen de dagen zat een aantal weken.
Voordat ik inga op de training dient vermeld te worden dat de directeur vrij sterk zijn stempel zet op wat er gebeurt en niet altijd realistische eisen stelt. Dit had als gevolg dat gedefinieerde doelstellingen vaak niet of niet volledig konden worden gerealiseerd zonder dat er een consequentie aan was verbonden. Dit gaf de managers dus enige ruimte en de directeur werd niet hierdoor niet helemaal serieus genomen. Op de eerste dag van de training ervoer ik als trainer al bepaalde spanningen. De MT leden zaten niet altijd op een lijn, en er was sprake van onderonsjes tussen enkele MT leden. Bij mij ontstond de indruk dat enkele MT leden dit als een verplicht nummertje zagen en niet voldoende de toegevoegde waarde wilden of konden inzien. Het werd echter op een subtiele manier gedaan zodat ik pas achteraf de training met een kronkel in mijn buik zat. Dit bracht ik ter sprake bij de directie en die bleef optimistisch maar zou het wel bespreken met de MT leden bij een komend overleg. Ook heb ik zelf enkele MT leden aangesproken om te informeren hoe ze tegenover procesverbetering stonden. Ik hield hier een wisselend en niet erg bevredigend beeld aan over. De een gaf mij het gevoel dat hij het wel snapte maar zich belemmerd voelde door de werkdruk. Een ander was nauwelijks aanspreekbaar en uitte voornamelijk frustraties. De tweede trainingsdag ging eigenlijk nog minder dat de eerste en ik bleef met frustratie achter.
Natuurlijk valt er over deze case veel meer te vertellen. Voor het doel van dit betoog volstaat het geschetste beeld. De vraag is wat voor invloed toepassing van dit model op de beschreven situatie zou kunnen hebben gehad.
Het model van Dynamische oordeelsvorming gaat uit van 5 velden: feiten, begrippen, gevoelens, doelen en middelen.
Feiten vs Interpretatie (begrippen)
De linkerkant in blauw geeft een terugblik op de situatie die tot een bepaald gevoel in het heden (gevoelens) heeft geleid. Het gaat hier om de waargenomen feiten en de evaluatie en interpretatie van die feiten in de vorm van begrippen en ideeën. Tegenwoordig zie je vaker dat er verschil in waarneming is van de feiten (‘alternatieve feiten’). In dat geval worden naar mijn bescheiden mening feiten en interpretatie gemixt. Feiten kunnen worden aangepast op basis van een gewenst doel of overtuiging en dit is een gevaarlijke ontwikkeling. Het is belangrijk om de feiten zo objectief mogelijk te beschouwen en mogelijk te toetsen met anderen. Tussen feiten en interpretatie kan een bepaalde mate van polariteit ontstaan.
De evaluatie in de vorm van begrippen geeft aan hoe je aankijkt tegen de situatie, hoe verklaar je deze, wat voor probleem heb je ermee, welke normen zijn in het geding, wat is voor mij de betekenis. Het is dus deze evaluatie van de situatie die tot een bepaald inzicht leidt.
Het gevoel gaat meestal vooraf aan gedegen inzicht in de situatie. Bepaalde normen en/of overtuigingen worden getriggerd en dit gebeurt deels onbewust hetgeen tot een bepaald gevoel aanleiding geeft. Beter inzicht in de situatie door reflectie helpt om dit gevoel te duiden. Wellicht kan deze evaluatie ook leiden tot een andere interpretatie van de feiten.
Gevoelens
Wat voor gevoel roept de situatie op, teleurstelling, woede, vreugde, frustratie etc. Emoties kunnen worden beschouwd als de uitingsvorm van gevoelens.
Vaak wordt gesproken over de vier basale emoties en dit zijn blijdschap, angst, boosheid en verdriet. Boosheid is hierbij een ‘paard van Troje’ aangezien er sprake is van achterliggende emoties zoals bijvoorbeeld pijn of verdriet. Vera Helleman (Schrijfster van het boek ‘De emotie encyclopedie’ en oprichtster van het Emotie Expertise Centrum) deelt emoties in de volgende 8 groepen in: liefde, vreugde, verbazing, verdriet, angst, afkeer, boosheid, schuld en schaamte.
In de literatuur worden 27 emoties genoemd die voor kunnen komen. Het voert te ver om daar nu verder op in te gaan.
Emoties zijn tevens een vorm van waardevolle feedback. Belangrijk is dat je gevoelens en emoties bij jezelf herkent en in verband kan brengen met een feitelijke gebeurtenis en de interpretatie hiervan (zie ook voorgaande alinea).
Doelen vs Middelen/mogelijkheden
Hierbij gaat het om de volgende vraagstukken:
Wat wil je bereiken, hoe zou de oplossing eruit zien als het probleem of conflict worden opgelost. Hoe zou de ideale situatie eruit zien. Wat zou er kunnen/moeten veranderen.
Aan de andere kant is er de hoe-vraag, namelijk hoe ga je het doel bereiken. Wat zijn de opties, welke mogelijkheden worden er gezien en wie kan hier een toelichting op geven. Wat zou jij kunnen doen binnen jouw cirkel van invloed? Wat zou onze aanpak moeten zijn? Wat is er nodig om het probleem op te lossen? Wat zijn de mogelijke gevolgen als je dit of dat doet? Wat brengt ons dichter bij onze doelstelling?
Achterliggende vragen zijn hierbij: heiligt het doel de middelen? Doelen bijstellen op basis van de beschikbare middelen? Wat voor effect heeft de keuze voor een bepaalde aanpak voor de diverse stakeholders etc.
De case
Hoe had het model van Dynamische Oordeelsvorming aan meer begrip en wellicht een betere besluitvorming kunnen bijdragen.
Wat waren de feiten:
– Er was een training afgesproken en ruim van tevoren gecommuniceerd naar alle betrokkenen.
– Een MT lid had afgezegd.
– Een tweetal MT leden kwam te laat (5 tot 15 min) waaronder de directeur;
– De directeur deed een korte introductie met enig enthousiasme om nut en noodzaak te onderstrepen van deze bijeenkomst.
– Twee (andere) MT leden zaten met enige regelmaat op hun smartphone.
– Twee MT leden, af en toe bijgevallen door een derde deden wat lacherig of bespraken andere zaken bij bepaalde oefeningen.
– Enkele malen sprak ik de groep positief toe om de spirit erin te houden (wat nauwelijks lukte).
Interpretatie/begrippen:
– Onvoldoende draagvlak voor deze training bij alle betrokkenen
– Motivatie bij enkelen aanwezig en bij anderen onvoldoende zichtbaar aanwezig
– Betrokkenheid bij een aantal onvoldoende
– Doorzetten van directeur en ondergetekende tegen beter weten in
– Autoriteit directeur lijkt vrij zwak
– Effect van de bijeenkomst is niet wat de trainer ervan mocht verwachten
– Behoeften van de betrokkenen zijn onduidelijk
Gevoelens:
– Het gevoel was frustratie over het feit dat mijn verhaal niet bij iedereen het gewenste effect heeft gehad, nl motivatie om met het geleerde aan de slag te gaan, had. De MT leden ervoeren ook frustraties.
– Ook was er teleurstelling omdat ik niet de indruk had dat het draagvlak was verbeterd.
– Enige irritatie omdat de directeur blijkbaar niet in staat was om dit proces in goede banen te leiden. Het kan ook zijn dat de directeur de situatie anders beoordeelde omdat hij bewust mensen het hand boven hoofd hield vanwege de werkdruk.
– Frustratie over het feit dat het MT niet op een lijn zat en enkelen aan elkaars stoelpoten aan het zagen waren (zoals ik later begreep).
Doelen:
– Doelen waren mogelijk te eenzijdig vastgesteld (door directeur) en beperkt gecommuniceerd naar alle MT leden
– Beter zorg dragen om alle MT leden op een lijn te krijgen.
– De doelen beter afstemmen op de mogelijkheden (hoge werkdruk) en dus kleinere stappen in de tijd nemen en deze goed uitvoeren.
– Gaandeweg het proces meer afstemmen en feedback geven over eventuele belemmeringen en doelen aanpassen.
Middelen:
– De mogelijkheden van de organisatie van tevoren beter afstemmen: de beschikbare verander/verbetercapaciteit.
– De mogelijkheden bij de MT leden vaststellen.
– Betere afstemming met de directeur (en MT) over de (realistische) doelen en middelen
– Meer tijd nemen voor tussentijdse evaluaties en hierbij doelen en middelen beter op elkaar afstemmen en eventueel aanpassen.
Tot slot
Toepassing van dit model geeft mij meer inzicht in het proces en het zou hebben geholpen om de juiste vervolgstappen te zetten. Deels hebben deze stappen natuurlijk gevoelsmatig plaatsgevonden maar door het betere overzicht komen ook andere inzichten en mogelijkheden naar voren. Het model zet aan tot een gestructureerde reflectie tussentijds zodat ook de kwaliteit van de interpretatie van de situatie beter kan worden. Dit leidt weer tot betere interventies en besluitvorming.
Geschreven door Massimo Schutte