Earned Value Management (EVM) ontstond in de jaren zestig als een specialisme op het gebied van financiële analyse in overheidsprogramma ‘s van de Verenigde Staten. Daarna is het een belangrijke tak van projectmanagement en kostenengineering geworden. Project management research onderzoek naar de bijdrage van EVM aan een succesvol project suggereert een matig sterke positieve relatie. Implementaties van EVM kunnen worden geschaald, zodat het past bij projecten van elke omvang en complexiteit. Benieuwd welke bijdragen EVM nog meer kan leveren? Lees dan vooral verder.
Het ontstaan van Earned Value Management (EVM)
Het ontstaan van EVM vond plaats in de industriële productie aan het begin van de 20e eeuw. Destijds was het grotendeels gebaseerd op het principe van “verdiende tijd”, gepopulariseerd door Frank en Lillian Gilbreth , maar het concept kreeg wortel in het Amerikaanse ministerie van Defensie in de jaren zestig. Het is en wordt vooral toegepast in grootschalige projecten zoals in de bouw. Het oorspronkelijk concept met 35 criteria, onder de naam C/SCSC (Cost/Schedule Control Systems Criteria), werd als belastend ervaren door projectmanagers en vaak niet toegepast. Vanaf het moment dat het als hulpmiddel voor financiële controle werd ingezet, gedelegeerd aan analytische specialisten, werd het breder toegepast. Sindsdien is EVM een belangrijke tak van projectmanagement en kostenengineering geworden. Implementaties van EVM kunnen worden geschaald om te passen bij projecten van elke omvang en complexiteit.
Earned Value Analysis
EVM kan worden begrepen op basis van een nadere analyse onder de noemer Earned Value Analysis (EVA).
De EVA combineert drie beheersaspecten: scope, tijd en geld. Deze worden gebruikt om de voortgang van een project te bepalen en om te voorspellen wat de uiteindelijke kosten en einddatum zullen zijn. Op grond van de voortgang en de gemaakte kosten wordt op het meetmoment uitgerekend hoeveel waarde het project al heeft opgeleverd (earned value). Daarmee wordt voorspeld wanneer de volledige waarde van het project wordt opgeleverd en tegen welke kosten.
Het kritieke pad
De EVA is echter niet voldoende om de voortgang van een project te bewaken. Dit heeft te maken met de afhankelijkheden van de taken en het kritieke pad, dat de doorlooptijd van het project bepaalt. Er kunnen immers taken af zijn die later waren gepland en niet op het kritieke pad lagen, terwijl werkzaamheden die op het kritieke pad lagen al af hadden moeten zijn. Het project ligt dan niet op schema, terwijl dat volgens de EVA wel het geval zou zijn. Naast de EVA moet voor het vaststellen van de opleverdatum ook naar het kritieke pad worden gekeken.
Formule voor Earned Value
De formule voor Earned Value luidt als volgt:
Je gaat voor het bepalen van de Earned Value uit van de gebudgetteerde kosten en bepaalt dan op basis het percentage van het werk dat is uitgevoerd het percentage van het budget dat zou zijn besteed. In werkelijkheid kunnen er echter meer kosten zijn gemaakt.
De S-curve
Binnen projectmanagement werkt men vaak met de zogenaamde S-curve die de cumulatieve verdeling van het budget over de looptijd van het project weergeeft. In het figuur 4 hieronder is dat de blauwe lijn (PV = Planned Value). Earned Value geeft dus aan wat er is besteed van het budget (PV) op basis van de werkzaamheden die gereed zijn afgemeten aan de geplande werkzaamheden. De werkelijke kosten worden met AC = Actual Cost aangegeven.
Een aantal zaken die uit deze figuur opvallen:
- Zoals de AC lijn onder de EV ligt loopt het project dus binnen budget. Indien de punten op de EV lijn links van de blauwe lijn liggen betekent dit dat het budget eerder is besteed dan gepland. En dat betekent dat het project voor op schema loopt. Bij 4 maanden loopt het project dus ongeveer een maand voor op schema.
- Je ziet dus dat EV een maat is voor de onderhanden werk positie die van groot belang is voor de maandrapportage.
- Je ziet ook dat er tussen de 6e en de 7e maand geen vooruitgang is geboekt aangezien de EV gelijk is gebleven. De actuele kosten zijn ook nagenoeg gelijk gebleven. Dit zou bijvoorbeeld kunnen duiden op een periode van vorstverlet die blijkbaar niet in de PV was voorzien.
De kostenvariantie (CV)
Het verschil tussen EV en AC noemt met ook wel de Kostenvariantie of CV. Indien deze dus positief is, zitten de kosten van het project op dat moment onder budget.
- Dus: CV = EV – AC is kostenvariantie
- Delen we de EV door AC dan krijgen we de Kosten prestatie Index CPI.
- Dus: CPI = EV/AC en indien deze groter dan 1 is zitten de kosten onder budget.
In onderstaande figuur 2 zie je dat je zowel de kosten als de tijdvariantie kan bepalen. Bij 8 maanden is de EV ongeveer 30K onder de geplande waarde van het project (verticale stippellijntje). Het project loopt dus achter op basis van het uitgevoerde werk. Daarnaast kan je ook direct aflezen dat het project 1,5 maand achter loopt (het horizontale stippellijntje).
Vier voorwaarden om een project financieel te beheersen
Het lijkt nu makkelijk om op basis van de relatief eenvoudige formules een project financieel te beheersen.
Er zijn echter vier voorwaarden zodra je hiermee aan de gang gaat:
- Eerst moet je het werk definiëren. Oftewel, je moet dus eenduidige werkpakketten bepalen. Deze mogen elkaar niet overlappen en moet je niet in een hierarchische indeling zetten, de zogenaamde work breakdown structure (WBS). Elk werkpakket bestaat uit taken en activiteiten.
- De volgende stap is om waarde toe te kennen aan ieder werkpakket (of -element) op basis van het totale budget. Dit kan euro’s, arbeidsuren of beide.
- De derde stap is het bepalen van de ‘verdienregels’. Dit betekent dat je moet afspreken hoe je vast kan stellen wat het percentage gereed is van een werkpakket. Dit kan bijvoorbeeld door met 0/100% te werken, wat betekent dat de waarde pas in de EV mag worden opgenomen zodra het pakket is afgerond. Gangbaar is om te werken met 25/75% of 20/80% wat betekent dat zodra het werkpakket is gestart er respectievelijk 25% of 20% van de waarde mag worden genomen en het resterende percentage bij afronding.
- De laatste stap is het project uit te voeren en de voortgang te meten, bij voorkeur realtime op basis van meldingen van gestarte werkpakketten. En anders is minimaal wekelijks een second best optie.
Inschatting kosten op basis van prestatie index
Tot slot kan je op basis van deze methode gestructureerd bepalen hoeveel kosten er nog nodig zijn om het werk af te ronden. Essentieel is de inschatting die de projectmanager maakt op basis van de reële en onderbouwde inschattingen van nog te maken kosten. Een prestatie index kan hierbij bijvoorbeeld ondersteuning bieden. Dit helpt om vast te stellen of er op een bepaald momenten minder/meer kosten kunnen worden gemaakt om het oorspronkelijke budget te halen. De formule hiervoor is:
TCPIBAC = (BAC – EV)/(BAC – AC) (TCPI = To Complete Performance Indicator)
Indien deze indicator > 1 is dan kunnen er over de resterende periode van het project minder kosten gemaakt worden dan gebudgetteerd. Kortom, je zal dan moeten kijken naar besparingsmogelijkheden.