Een overgroot deel van verandertrajecten die binnen organisaties plaatsvinden, wordt slechts deels of zelfs helemaal niet met succes afgerond. Hoe kan dat? Die trajecten zijn er toch niet voor niks zou je denken. Na jarenlang onderzoek introduceerde Kotter in 1996 in zijn boek Leading Change, de 8 stappen van verandering in het Kotter Verandermodel. Je gebruikt dit model om een verandering die je door wilt voeren binnen je organisatie vorm te geven of om een lopend verandertraject te analyseren.
Het Kotter Verandermodel
Het Kotter Verandermodel ziet er als volgt uit. Hieronder gaan we in op de 8 fasen waaruit dit model bestaat.
Een klimaat creëeren voor verandering
De eerste 3 stappen leggen de nadruk op het creëren van een klimaat waarin de organisatie de verandering wil doorvoeren:
1. Creëren van urgentiebesef
Het creëren van het besef van urgentie binnen de organisatie is belangrijk zodat mensen ervaren waarom er verandering nodig is. In deze fase maak je duidelijk welk probleem er moet worden opgelost. Het creëren van urgentie is vaak lastig in een organisatie, omdat er te veel prioriteiten zijn. Je kunt dit benadrukken door medewerkers aan te spreken op emotie door bijvoorbeeld gebruik te maken van afbeeldingen en filmpjes.
2. Vormen van een leidende coalitie
Hierbij verzamel je mensen binnen de organisatie die invloed hebben en kennis van zaken hebben.
3. Ontwikkelen visie en strategie
Creëer een concrete, realistische en begrijpelijk visie. Daarnaast maak je een strategie en een plan van aanpak (o.a. met daarin een begroting en planning), waarin je beschrijft hoe je de verandering aanpakt gaat.
Betrekken gehele organisatie en opstart verandering
De stappen 4 t/m 6 staan in het teken van het betrekken van de gehele organisatie en het opstarten van de verandering:
4. Communiceren van de visie
Dit moet leiden tot duidelijkheid voor de rest van de organisatie. Het voordeel daarvan is dat je daarmee een breed draagvlak creëert. Communicatie is namelijk geen éénrichtingsverkeer: het moet van twee kanten komen. Dat wil zeggen dat het veranderteam oprecht moet openstaan voor weerstand en deze ook serieus moet opvolgen.
5. Creëren van de juiste randvoorwaarden
Het doel van deze fase is om het draagvlak verder te verstevigen. Denk hierbij aan het wegnemen van (organisatorische) obstakels en weerstand. Daarbij is commitment vanuit de top van de organisatie essentieel.
6. Realiseren van korte termijn successen
Je gaat aan de slag met quickwins waarmee je veel impact kunt maken en je het effect van de verandering aantoont. Dit draagt ertoe bij dat je sceptici van de verandering kunt overtuigen en daarmee het draagvlak verder vergroot.
Implementeren en borgen
Stappen 7 en 8 staan voor het volledig implementeren, afronden en borgen van de verandering. Dit betekent dat de ‘nieuwigheid’ er vanaf is en je de verandering tot in de haarvaten van de organisatie doorvoert.
7. Voortgang bewaken
Hier gaat het over het erop toezien dat de verandering volledig wordt doorgevoerd en afgemaakt. Met het realiseren van enkele quickwins is de verandering namelijk nog niet afgerond. In deze fase scherp je de aanpak aan en leren mensen van elkaar. Hou het doel van de verandering scherp!
8. Borgen van de verandering
Dit is de fase van ‘doorzetten en volhouden’. Verandering is een continu proces en dat vergt een verandercultuur. Een belangrijk hulpmiddel is het regelmatig meten van de voortgang.
In de praktijk zijn de verschillende fases zelden van elkaar gescheiden. Ze lopen veelal vloeiend in elkaar over of verlopen parallel aan elkaar. Het verandermodel helpt met het maken van een eerste planning en biedt handvatten voor wanneer je het veranderproject niet van de grond krijgt. Door de diverse fasen te doorlopen, kom je er al snel achter waar je mogelijk een steek hebt laten vallen of te snel gegaan bent.