Aanleiding
Een veranderende omgeving en klantbehoeften heeft ervoor gezorgd dat er een andere organisatiestructuur bij Collectie & Sorteren wenselijk is bij PostNL, om toch onderscheidend te blijven met betrekking tot de kwaliteit van de te leveren diensten. In de nieuwe organisatie wordt een onderscheid gemaakt tussen de rol van procesverantwoordelijke van een sorteerproces en de rol voor het coachen van de medewerkers op de werkvloer. Voor beide rollen betekent dit nieuwe vaardigheden en andere verantwoordelijkheden. Daarin heeft PostNL een partner in Bureau Tromp gevonden om de medewerkers op te leiden en te coachen in deze nieuwe rol.
Bureau Tromp
Ruim 500 medewerkers verspreid over de diverse sorteercentra in Nederland zijn door ons opgeleid. De trainingen vonden doorgaans plaats overdag, maar de coaching vond veelal plaats op het moment dat de ‘echte’ werkdag begint bij PostNL, namelijk vanaf ca. 19u. Want vanaf dat moment komen er diverse stromen op gang: brievenbuspost, poststukken vanuit PostNL service points, zakelijke post, pakketten vanuit webwinkels en alle kaarten die digitaal verstuurd worden. En al deze poststukken moeten in de nacht gesorteerd worden, om te zorgen dat het juiste poststuk op het juiste moment bij de juiste ontvanger terecht komt. (Klinkt bekend: First Time Right en Just In Time!) Ook verantwoorden de medewerkers hun proces prestaties aan het einde van hun dienst aan de shift manager. Bij deze gesprekken hebben wij ook coaching verzorgd.
Invloeden vanuit de Lean Filosofie
Naast de twee Lean begrippen FTR en JIT, zijn er nog veel meer invloeden vanuit de Lean filosofie terug te vinden. Men werkt met een Kick-off (soort dagstart) aan het begin van een proces, waarbij de doelen (KPI’s) bekend gemaakt worden, de taken worden verdeeld en leerpunten uit het vorige proces gedeeld worden. Ook leren de procesverantwoordelijken te zoeken naar grondoorzaken bij afwijkingen in het proces middels de 5x why methodiek. Aan een technische storing aan de machine zou namelijk best menselijk handelen ten grondslag kunnen liggen. Dan wil men wel zorgen dat daar van geleerd wordt en dat het niet meer hoeft te gebeuren. Ook de invloed van 5S is zichtbaar: door het hele sorteercentra hangen foto’s van hoe de werkplek eruit dient te zien en zijn overal signalen en lijnen te vinden die opslagplaatsen en looproutes weergeven. Ook wordt er veel gewerkt met Kanban kaarten: gekleurde kaarten op bakken en karren om aan te geven wat bij wat hoort. Ook staan er bij diverse teams verbeterborden. PostNL maakt dus zeker gebruik van de Lean filosofie.
De nieuwe functiescheiding draagt ook bij aan het borgen van een cultuur van continu verbeteren. De proces eigenaren krijgen namelijk KPI’s mee en worden uitgedaagd om met grondoorzaken te komen wanneer het resultaat van het proces afwijkt (naar boven en beneden) van deze KPI’s. Aan hen wordt ook gevraagd of ze een voorstel hebben om deze grondoorzaak weg te nemen. Belangrijk hierbij is dat de KPI’s ook echt binnen hun eigen invloedgebied liggen. Middels de 5x why komen ze er ook achter of het aanpakken van de grondoorzaak ook binnen hun invloedgebied ligt of dat er verderop in de organisatie werk aan de winkel is. De teamcoaches zijn onder andere verantwoordelijk voor het beheren van een actie lijst met daarop afwijkingen die structureel voorkomen, die de nodige impact hebben en mogelijk buiten het invloed gebied van de proces eigenaren liggen. Door kort cyclisch proces afwijkingen te bespreken, verbetersuggesties te vragen en door duidelijke actiehouders te benoemen, ontstaat er een cultuur van continu verbeteren.
