In dit artikel deelt onze trainer Reinier Tromp een verhaal dat hij wel eens vertelt als hij uitgenodigd wordt bij bedrijven voor trainingen of projecten.
“Weet je Reinier, ik heb eens gekeken naar dat hele Lean Six Sigma en ik vind het echt heel sympathiek en ik geloof best wel dat het in Japan werkt en dat ondernemingen die in de productie zitten daarvan profijt kunnen hebben. Alleen werkt onze organisatie niet zo. We hebben te maken met een demand en supply organisatie en zitten in transitie. We moeten ons focussen op welke competenties nodig zijn en van daaruit de interventies bepalen. Tot die tijd hebben we te maken met bepaalde structuren en gaat dat hele Lean Six Sigma niet werken. Hoe mooi ik het ook vind, het verhaal van de klant centraal en continu verbeteren”.
Ik was uitgenodigd bij een aantal managers omdat iemand had geroepen dat ze iets met Lean Six Sigma moesten doen. Het mag duidelijk zijn dat het enthousiasme eraf spatte… Ik maakte in dit geval de connectie naar een verhaal en vroeg of ze behalve het verhaal van Lean Six Sigma ook het verhaal kenden van de brugwachter. Tot nu toe is het antwoord altijd “nee” geweest en daarom wil ik dit verhaal vandaag ook met jou delen. Lees dus verder als je wilt weten wat een brugwachter te maken heeft met Lean.
Nog meer leuke en relevante praktijkverhalen horen? In onze meest geboekte Green Belt training hoor je de beste praktijkverhalen van onze ervaren trainers!
Het verhaal van de brugwachter
Op een gegeven moment werd er een brug gemaakt, maar die zal regelmatig open en dicht gezet moeten worden omdat er anders geen schepen kunnen doorvaren. Dus wat moet je doen? Een brugwachter aannemen. Maar 1 is geen, dus zal je er in ieder geval twee moeten aannemen. Maar als je er twee hebt en ze zijn gelijktijdig vrij, heb je nog steeds een probleem. Dus zal je een planner moeten aannemen. De twee brugwachters en de planner zullen betaald moeten worden, dus neem je ook een boekhouder in dienst. Alleen als deze mensen allemaal moeten werken, is het ook handig dat je een gebouw voor ze hebt dat ook onderhouden wordt, dus neem je een facility manager aan die op zijn beurt weer de schoonmaak en het onderhoud faciliteert. Nu beginnen toch de problemen op te stapelen, want de mensen moeten zichzelf aansturen en doen alles nog ‘houtje touwtje’.
Dus neem je een manager aan om de boel te coördineren en een manager IT die dan faciliteert dat er systemen komen welke de manager, de brugwachters, de boekhouder, de facility manager en de planner ondersteunen. Dus er wordt een standaard ERP-pakket gekocht, welke toch weer geparametiseerd moet worden op de eigen behoefte, zodat ook het functioneel beheer wordt ingericht en er ook een functioneel applicatie beheerder in dienst wordt genomen. De manager begint nu op verschillende borden te schaken en heeft dan ook ondersteuning nodig van een management assistente. Hoewel de bruggen behoorlijk nieuw zijn, hebben ze onderhoud nodig en zal er ook moeten worden gereageerd op incidenten zodat ook het hele maintenance en repair proces wordt ingericht en er ook een technisch beheerder en een incident manager worden aangenomen. Ondertussen moet de manager ervoor zorgen dat de salarissen betaald worden, krijgt hij ermee te maken dat medewerkers ziek worden en ziet hij zich genoodzaakt een HR-professional in dienst te nemen. Op de werkvloer ontstaan steeds meer irritaties omdat het niet duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is (als de brug niet omhoog gaat, wie moet dan actie ondernemen?) dus wordt er een procesmanager in dienst genomen om de processen te beschrijven en vast te leggen in een handboek.
Zie jij het probleem?
Lang verhaal kort: de manager heeft al heel veel georganiseerd en heeft het gevoel dat hij alleen maar bezig is om van de ene crisis naar de andere te gaan. Dus huurt hij een externe consultant in die met een frisse blik naar zijn organisatie kan kijken.. De externe consultant loopt rond en komt met zijn advies. Hij wijst erop dat door technologische ontwikkelingen bepaalde functies veel beter en sneller kunnen. Zo is er een functionaliteit dat als er een schip aankomt, deze automatisch wordt gedetecteerd en de brug volautomatisch omhoog en weer omlaag gaat. Alleen daarvoor moet wel nieuwe software en hardware worden ingericht. Gelukkig is de business case positief, want de opstap in beheer wordt ruimschoots gecompenseerd door de twee brugwachters die overcompleet worden. En dit is het moment dat ik een stilte laat vallen en gemiddeld genomen de helft van mijn gesprekspartners begint te lachen en het punt snappen dat ik wilde maken en de andere helft mij verbaasd aankijkt en het bovenstaande en de stappen daarin geheel logisch vinden en het punt ook niet snappen.
Als jij het bovenstaande verhaal geheel logisch vindt, dan is mijn advies: ga vooral door met wat je altijd hebt gedaan. Als je in bovenstaand verhaal ziet waar het misgaat, dan snap je de kern van Lean Six Sigma. Namelijk dat niet de organisatie bepalend is, maar de klant en daarmee de output van de organisatie. En als je je richt op de klant en de output ben je veel effectiever en efficiënter dan wanneer je telkens over de organisatie-as probeert interventies te doen.
Na het lezen van dit artikel zin om met Lean aan de slag te gaan? Bel ons op 030 – 227 0000 of mail via info@bureautromp.nl en plan een afspraak in met een van onze adviseurs. We helpen je graag op weg!
Volg ons op LinkedIn (we delen onze artikelen met je)
Leuk om te lezen? Like, Deel, Connect of schrijf je in voor onze Slimmer werken nieuwsbrief!
We delen onze kennis, ervaringen, evenementen en acties eens in de twee weken met je. Zo blijf je op de hoogte van Lean Six Sigma.
Nieuwsbrief
"*" geeft vereiste velden aan