Een succesvolle transformatie naar een organisatiecultuur waarin Lean centraal staat is lastig. Dit betekent namelijk dat de gehele organisatie te maken krijgt met uitdagingen en elke medewerker moet kunnen samenwerken om de transformatie te laten slagen. Dit vergt kennis van nieuwe tools en methodieken en een mate van discipline dat verder gaat dan de meeste organisaties hebben. Vaak zijn organisaties verslaafd aan snelle oplossingen en resultaten. Als zij deze niet snel genoeg krijgen stoppen ze meestal waar ze mee bezig waren en proberen ze het nieuwe beste idee te vinden. Bij veel organisaties heeft dit al geleid tot het mislukken van verbeteringsprogramma’s.
Waarom werkt Lean wel in de ene organisatie en niet in de andere? Kort gezegd ligt dit aan de mate waarin veranderingen binnen de organisatie worden geaccepteerd. Dit geldt niet alleen voor Lean, maar voor verandermanagement in het algemeen. Daarom gaan we dieper in op de vraag: Hoe creëer je een organisatiecultuur waarin veranderingen worden geaccepteerd?
Stap voor stap
Terwijl het in eerste instantie lijkt alsof Lean een radicale verandering teweegbrengt, is een succesvolle Lean transformatie juist gebouwd op kleine veranderingen die een culturele beweging realiseren. In het boek van Jim Collins, Good to Great (2001), wordt het ‘flywheel effect’ beschreven. De beste organisaties zijn namelijk niet zomaar de beste geworden. Hij schrijft:
“ They become that way because continuous small pushes create a breaktrhough velocity that sustains growth. At the point where the momentum of change reaches breakthrough velocity, the organization moves forward along its Lean journey.”
Een organisatie moet dus zijn bestaande strategie compleet veranderen en er zijn bepaalde tools nodig om stap voor stap verder te ontwikkelen. De weerstand die heerst onder de werknemers kan hiermee worden weggenomen.
Leren van succesvolle organisaties
In het boek van James Womack en Daniel Jones, Lean Thinking (Free Press, 2e druk, 2003), beschrijven zij Wiremold, een organisatie die Lean succesvol heeft geïmplementeerd. Dit is een organisatie die zich continu aanpast aan veranderingen en hun werknemers uitdaagt om te verbeteren. Hiermee is een omgeving gecreëerd waarin veranderingen niet alleen geaccepteerd werden, maar waar weerstand tegen veranderingen werd gezien als een probleem om te kunnen presteren. De leidinggevenden werden op alle mogelijke vlakken getraind. Niet alleen op het gebied van nieuwe ontwikkelingen binnen de organisatie, maar ook in effectieve communicatie, teambuilding en diversiteit. Daarnaast werden belangrijke beslissingen gemaakt in overeenstemming met alle afdelingen. Hoewel het bereiken van deze overeenstemming soms veel tijd kostte, waren deze besluiten erg waardevol voor het bedrijf wanneer dit was gelukt.
Wiremold en vergelijkbare organisaties laten zien dat er goede resultaten geboekt kunnen worden wanneer de organisatiecultuur veranderingen accepteert. Succes heeft namelijk niets te maken met de technische kennis van Lean tools. Het heeft juist alles te maken met de organisatiecultuur en te erkennen dat zonder het aanpassen van de cultuur, de Lean tools niet zullen werken.
Toyota heeft een cultureel veranderingsmodel ontwikkeld dat laat zien hoe de verhoudingen binnen een organisatie liggen wat betreft de acceptatie van veranderingen. Er wordt geschat dat 2% tot 4% van de werknemers in een organisatie veranderingen accepteert, ook wel de early adaptors genoemd. Een andere 2% tot 4% is heel erg tegen verandering en zal zich altijd verzetten, en het overige deel (92%-96%) bestaat uit werknemers die afwachten. Veel managers stoppen tijd in het overhalen van de werknemers die verandering tegen proberen te gaan. Toyota stelt juist dat het loont om meer tijd te besteden aan de early adaptors, omdat de rest van de organisatie vanzelf mee zal gaan wanneer zij de verandering positief beoordelen.
De eerste stappen
Om een Lean organisatie te worden, moet er eerst worden beoordeeld of de veranderingen wel geaccepteerd zullen gaan worden. Zonder deze acceptatie zal de implementatie waarschijnlijk mislukken. Deze beoordeling wordt vaak gedaan met behulp van een consultant, waarna het implementatieplan ontwikkeld wordt. In dit plan zal een fundering van kennis, overeenstemming en het promoten van op data gebaseerde beslissingen de basis vormen. Nieuwe teams moeten worden gecreëerd die de verbinding zullen zijn en communiceren met de rest van de organisatie. Lean experts leren de medewerkers de benodigde theorieën en methodieken en werken het gehele proces samen. Door deze training en praktijkervaring zullen de kwaliteiten van de teamleden verbeterd worden.
Ondertussen houden managers zich bezig met het ontwikkelen van een visie. Doelen voor over 3-5 jaar zijn hierbij belangrijk, evenals de jaarlijkse verbeteringspunten.
Managers nemen de leiding
Tijdens succesvolle transformaties nemen managers de leiding. Het creëren van een organisatiecultuur waarin procesverbetering continu centraal staat kan niet worden gedaan door iemand zomaar in te huren. De managers en de medewerkers moeten het uiteindelijk zelf doen. Daarom zullen de leidinggevenden alle geleerde tools en methodieken moeten kunnen toepassen om het veranderingsproces in goede banen te leiden. Ook zijn zij verantwoordelijk voor het creëren en communiceren van de visie voor de toekomst. Hierbij moeten zij zich richten op de inspanningen van de hele organisatie en zijn zij verantwoordelijk voor de creatie van systemen en structuren die nodig zijn om deze visie te bereiken.
Duurzame Lean transformatie
De snelheid waarop de verandering plaatsvindt kan laag zijn in de beginfase. Maar, wanneer de medewerkers reageren op de training en meetbare resultaten worden bereikt, zal het proces steeds sneller gaan. Het doel is om de organisatie te trainen en ondersteunen totdat de oude processen zijn overgenomen door de nieuwe. Wanneer dit proces voltooid is zal de nieuwe organisatiecultuur de basis vormen voor een duurzame Lean transformatie waarin in continue procesverbeteringen centraal staan.
Organisatiecultuur veranderen
Omgaan met verandering is lastig, vooral binnen een grote organisatie waarin elke medewerker zijn eigen belangen heeft. Hoewel de implementatie van Lean bij veel organisaties tot hoge resultaten heeft geleid, hebben ook zij te maken gehad met de nodige weerstand. Het is daarom belangrijk om eerst de organisatiecultuur zodanig te veranderen, dat iedereen (of het overgrote deel) het verbeteringsproces zal accepteren, voordat er daadwerkelijk belangrijke beslissingen worden gemaakt wat betreft de implementatie van Lean.
Bureau Tromp helpt graag organisaties met verbeteren en transformeren. Neem contact met ons om dit verder te bespreken.