Volgende week gaat Reinier samen met andere collega’s weer een aantal Green Belts opleiden in een ziekenhuis ergens in Nederland. Een Green Belt is iemand die kennis heeft van Lean (Six Sigma) en met deze kennis in staat is om verbeterprojecten in zijn of haar organisatie op te pakken. Bij aanvang van zo’n Green Belt opleiding is het belangrijk om een situatie in je eigen werk te kiezen die zich goed leent voor verbetering. Bijvoorbeeld de uitkomst van een patiënttevredenheidsonderzoek, een groot aantal incidentmeldingen van hetzelfde type of lange wachttijden op de poli. Reinier is een ervaren Lean consultant in de zorg en legt in deze column uit hoe je dat het beste kunt aanpakken: ook buiten ziekenhuizen. Veel ziekenhuizen zijn de afgelopen jaren met Lean Six Sigma aan de slag gegaan. De laatste tijd is er ook veel interesse vanuit andere zorgorganisaties, zoals VV&T en GGZ instellingen, GGD’s en sociale wijkteams. De gedachte dat Lean Six Sigma alleen op productieprocessen toegepast kan worden is inmiddels niet meer zo veel gehoord, maar dat de toepasbaarheid ervan in andere organisaties dan ziekenhuizen een stuk lastiger is, horen we nog wel regelmatig. Verrassend, want er zijn meer overeenkomsten tussen zorginstellingen dan verschillen.
Met welk proces ga je aan de slag?
Elke zorgorganisatie bestaat uit primaire processen (waar de zorg geleverd wordt), ondersteunende processen (zoals HR en facilitaire zaken) en een aantal bestuurlijke processen (P&C en aansturing van de organisatie). Lean Six Sigma gaat uit van de klant: wie is de klant en wat wil hij (of zij)? Met welke klant je te maken hebt, is per proces verschillend. Bijvoorbeeld bij het proces van indiensttreding van nieuwe medewerkers of de salarisverwerking gaat het om interne ‘klanten’: de medewerkers. Bij het facturatieproces heb je juist te maken met een externe klant: de leverancier. Maar bij de core business van je organisatie, de uitvoering van het primaire proces, is je klant de patiënt (of cliënt). Dit is voor elke zorgorganisatie hetzelfde, alleen kunnen die primaire processen inhoudelijk (sterk) van elkaar verschillen. Een langdurig ambulant GGZ traject is anders dan een geplande knie OK. De Lean Six Sigma toepassing blijft echter hetzelfde: waar ga ik mee aan de slag en wie is mijn klant? Belangrijk bij een eerste project is dat de scope van je project niet te groot is. Ga niet het gehele ambulante behandeltraject bij jouw GGZ organisatie optimaliseren, maar pak een gedeelte daarvan: bijvoorbeeld van verwijzing tot en met de intake. Liever optimalisatie per sub-proces, dan vroegtijdig stranden omdat het veel te omvangrijk is en resultaten niet snel en tastbaar opgeleverd kunnen worden.
Wat zorgt voor een tevreden klant?
Je weet nu welk (afgebakend!) proces je wilt gaan verbeteren en met welke klant je te maken hebt. De volgende stap is dan om te achterhalen wat zorgt voor een tevreden klant. Klanttevredenheid wordt bepaald door het effect van de behandeling of verzorging, de snelheid waarmee iemand terecht kon en geholpen werd, de service en vriendelijkheid van het personeel, de kwaliteit ervan (transparant? incidenten en klachten?) en de reputatie van de organisatie. Wanneer je patiënten of cliënten op deze thema’s bevraagd naar de eisen die zij stellen aan het betreffende proces breng je steeds beter in kaart aan welke voorwaarden het verbeterde proces moet voldoen. Op basis hiervan ga je in een latere fase het proces herontwerpen.
Vraag het gewoon!
Je kunt er ook voor kiezen om eerst de ondersteunende processen aan te pakken, zodat het primaire proces niet gehinderd wordt door inefficiëntie daaromheen. Bijvoorbeeld wanneer het te lang duurt voor een kamer opnieuw gereed is voor opname en hierdoor langere wachtlijsten ontstaan. Of wanneer nieuwe medewerkers niet direct toegang hebben tot ICT-systemen en zij belangrijke informatie niet kunnen raadplegen of juist vastleggen. Ook hier kunnen klantwensen geïdentificeerd worden per categorie (functionaliteit, snelheid, kwaliteit, veiligheid), je hoeft het alleen maar aan de klant te vragen!
Het leuke aan dit soort Lean Six Sigma projecten is dat de verbetering die gerealiseerd gaat worden, voortkomt uit de wensen van de klant en wordt vormgegeven door alle betrokkenen uit het proces. De oplossing is niet op voorhand al bekend en er hoeft ook geen eindeloos projectplan geschreven te worden. De A3 methodiek volstaat hierbij prima, waarbij één vel papier richtinggevend is voor het verbetertraject. Dat betekent niet dat het eenvoudig is, want een goede A3 bevat alleen de informatie over het verandertraject die je ècht nodig hebt. Op een A3 ga je van aanleiding (wat heeft je getriggerd om hiermee te beginnen?) naar het beschrijven van de huidige situatie. Daarna bepaal je (aan de hand van je klantwens) wat de doelstelling wordt. En dan begint het pas! Ga analyseren en onderzoeken waardoor de huidige situaties veroorzaakt wordt, stel een ‘diagnose’ en voorkom symptoombestrijding.