“Why do companies do the things they do?“, vroeg Simon Sinek zich af. Met andere woorden, wat wil je betekenen in de wereld? Een wasmachine produceren is meer een antwoord op de vraag wat je doet. En een geautomatiseerd proces met een heel hoog first time right gehalte is meer een antwoord op de hoe-vraag. De waarom-vraag gaat echter dieper en raakt meer de harten van mensen.
Big Hairy Audacious Goal
“Taking care for all clothes” zou een mogelijk antwoord op de waarom-vraag kunnen zijn voor een wasmachine fabrikant. Het geeft namelijk goed aan welke betekenis het bedrijf in de wereld wil hebben. Die missie kan worden vertaald naar een visie met uitdagende doelen. Hierbij komt steeds vaker de term BHAG naar voren. Dit staat voor Big Hairy Audacious Goal ofwel een groot, harig en gedurfd doel.
Bij BHAG gaat het om een doelstelling die de organisatie in 3 tot 5 jaar wil realiseren. Het is een doelstelling die niet onhaalbaar is, maar wel de randen van wat voor mogelijk wordt gehouden opzoekt. Een uitdagende doelstelling kan zorgen voor een lotsverbondenheid tussen medewerkers, vergelijkbaar met de zware missie van een elite eenheid van het leger in vijandig gebied. Daarom zeggen we ook wel dat een BHAG één van de meest bindende factor in een organisatie kan worden, wanneer deze voldoet aan de volgende kenmerken:
- De doelstelling is goed ingebed in de visie;
- Er vindt goede communicatie plaats van de doelstelling;
- De uitvoering van de doelstelling is consequent en ondubbelzinnig.
Focus aanbrengen met Hoshin Kanri
Zodra de BHAG is gedefinieerd is de methodiek van Hoshin Kanri een krachtig middel om te komen tot een vertaalslag naar onderliggende doelstellingen, activiteiten, KPI’s en verantwoordelijkheden. Het resultaat is dat iedereen in de organisatie weet welke bijdragen hij/zij levert aan de realisatie van de BHAG. Hoshin Kanri helpt dus om focus te houden door de hele organisatie heen. De methode wordt ook wel policy deployment genoemd en het product of de output van het Hoshin Kanri proces wordt ook wel de X-matrix genoemd. Een voorbeeld hiervan is hieronder te zien.
De stappen van Hoshin Kanri
1. Definiëren van de BHAG(S)
De eerste stap is reeds genoemd en betreft de definitie van één of twee BHAGS als concretisering van de langetermijnvisie. Besluitvorming hierover vindt op het hoogste niveau plaats, namelijk CEO, directie/MT. Wel is het belangrijk dat deze mensen zoveel mogelijk input vanuit de organisatie verzamelen om tot een realistisch en gedragen besluit te komen.
Toen Rijkman Groenink net was aangetreden bij ABN AMRO hield hij zijn hoger en lager management in een lange speech zijn visie en doelen voor. Veel medewerkers konden zich moeilijk herkennen in het vrij megalomane geschetste beeld. Hier was weinig of niet gesondeerd in de organisatie bij medewerkers met specifieke kennis om vervolgens tot een visie en doelstellingen te komen met voldoende draagvlak.
2. Vertaalslag naar 3-5 jaar doelen
Bij de tweede stap, de vertaalslag van de 3 -5 jaar doelen naar de doelen voor komend jaar, wordt de volgende managementlaag nauw betrokken. Afhankelijk van de omvang van de organisatie is dit het hoger of middel management. Zij nemen in deze stap de verantwoordelijkheid om samen met het topmanagement de jaarlijkse doelen te definiëren die leiden tot de realisatie van de BHAG. Hieruit volgen dus ook de doelen voor komend jaar.
3. Vertaalslag naar dagelijkse activiteiten en kwartaaldoelen
De derde stap is de vertaalslag van de jaarlijkse doelen naar activiteiten en kwartaaldoelen. Hierbij wordt de lagere managementlaag intensief betrokken. Zij dragen immers de verantwoordelijkheid voor de realisatie van de activiteiten.
4. Definiëren van KPI’s en targets
Om realisatie van de gemaakte vertaalslag in stap 3 vast te stellen, vindt er in stap 4 een definitie van de KPI’s en targets plaats. Deze langetermijntargets van de KPI’s zijn natuurlijk de BHAGS.
5. Activiteiten koppelen aan eindverantwoordelijken
De vijfde en laatste stap betreft het koppelen van activiteiten aan de eindverantwoordelijke managers. Hiermee is de loop rond.
Deze high end X-matrix wordt op zijn beurt weer vertaald naar nog meer X-matrices op lagere niveaus. Hierdoor wordt iedere medewerker direct gekoppeld aan de langetermijndoelen en zo wordt invulling gegeven aan één van de Seven Habits van Stephen Cofey, namelijk ‘Acting with the end in mind’.
Voorwaarden succesvolle toepassing Hoshin Kanri
Voorwaarden voor het succesvol toepassen van Hoshin Kanri zijn:
- Creëer een gevoel van noodzaak door de gehele organisatie. Dit is de manier om medewerkers mee te nemen in het verhaal achter de BHAG.
- Creëer een sturende coalitie; meestal gevormd door het directieteam/MT.
- Duidelijk visie, BHAG(S) en de weg daarnaar toe definiëren.
- Zorg voor een goede en transparante communicatie over de gekozen weg zowel top down als bottom up (draagvlak).
- Empower alle lagen voor brede actie door medewerkers op allerlei manieren te betrekken zoals hierboven beschreven.
- Realiseer kortetermijnresultaten; kwartaaldoelen vertaald naar nog kortere termijn doelen.
- Vier het succes en ga door met de volgende stap.
- Zorg dat de resultaten en veranderingen zijn verankerd in de organisatie en de cultuur.
Valt je iets op aan deze voorwaarden? Een kenner herkend hieruit de acht stappen voor succesvolle verandering van John Kotter.
