Slimmer werken,
blije klanten

EFQM

Het EFQM-model en de Nederlandse vertaling daarvan, het INK-model, worden veel genoemd als het gaat over continu verbeteren. Maar wat zijn deze modellen en wat kun je ermee? En hoe verhoudt EFQM zich tot lean?

Wat het EFQM Excellence model?

EFQM staat voor European Foundation for Quality Management, een Europese netwerkorganisatie met als doel het delen van kennis en ervaring over Business Excellence. INK is het Instituut voor Nederlandse Kwaliteit, de Nederlandse tak van EFQM. Deze is opgericht in 1991, in opdracht van ministerie van EZ.

Beide organisaties hebben als doel bedrijven te helpen om excellente prestaties te leveren. Daarvoor hebben ze een model ontwikkeld, het EFQM-model of het INK-model, beide modellen zijn inhoudelijk gelijk. Ze worden gebruikt voor het beoordelen van bedrijven op de kwaliteit van hun bedrijfsvoering. Sinds november 2019 is er echter een herzien EFQM-model, EFQM Excellence 2020. Het INK-model is (nog) niet aangepast en is gelijk aan het EFQM-model van 2019.

Het EFQM-model is een organisatie-ontwikkelmodel, wat bestaat uit twee elementen.

    • 1)Het is een schematische beschrijving van je organisatie en bestaat uit 9 gebieden. De inspanningen op de 5 organisatiegebieden vertalen zich in (meetbare) resultaten in de 4 resultaatgebieden.

De basis is een beschrijving van de huidige toestand van je organisatie. Deze breng je periodiek in kaart, vaak door middel van een audit. Tijdens de audit werk je een heel boekwerk met vragen door. Dat levert je als organisatie objectief beeld op van je presteren. Daar kun je als organisatie zelf mee aan de slag. Ook vertaal je je prestaties in een puntenscore, waarmee je je kunt spiegelen aan de volwassenheid van andere organisaties of kunt vergelijken met het verleden.

2) Na de beschrijving van de huidige situatie volgt het leren en verbeteren. In het leren en verbeteren onderscheid je vijf ontwikkelingsfasen. Een organisatie is achtereenvolgens activiteit, proces-, systeem-, keten- of transformatie-georiënteerd. De verbeteracties die volgt uit de scores op de negen gebieden, worden aangepast aan de ontwikkelingsfasen waarin een bedrijf zich bevindt. De achterliggende aanname is dat een organisatie telkens één ontwikkelfase omhoog gaat. Het model stelt dat het niet waarschijnlijk is dat je in één stap van bijvoorbeeld procesgericht naar transformatiegericht kunt gaan.

Het EFQM-model in de praktijk

Het EFQM-model wordt name toegepast in grote organisaties en, zo valt ons op, vaak bij publieke organisaties als zorg of overheid. Vaak is er een periodieke audit (soms gekoppeld aan een certificering, zoals de HNK bij zorginstellingen) en daaraan gekoppeld een actieplan voor verbetering. In een volgende audit kan worden gemeten of de maatregelen succesvol waren geweest of niet, waarop de organisatie weer een volgende stap maakt.

Kritiek op het EFQM model

Deze aanpak is in de praktijk redelijk succesvol, maar toch schuilt er ook wat kritiek in. Het EFQM-model of het INK-model bieden namelijk geen heel concrete handvatten over de manier van verbeteren. Bedrijven die net met het model werken ervaren dat niet als een probleem. Het model biedt een uitgebreide en complete beschrijving met meer dan voldoende aanknopingspunten voor verbeteringen. Maar bedrijven die al enkele jaren met het model en de systematiek van audits werken, kunnen erin vastlopen. De quick-wins zijn opgelost, andere punten blijken hardnekkiger en komen telkens weer terug. Op dat punt is een combinatie met Lean een hele logische. Het EFQM-model voor een overzicht van minder presterende onderdelen van je bedrijf, Lean Management om te verbeteren en een cultuur te bereiken.

Maar er is meer kritiek op het model. De belangrijkste kritiekpunten zijn:

  • Het scoren en bepalen van verbeteringen wordt vaak gezien als een taak van een kwaliteitsfunctionaris. Er ontstaat daarom een kloof tussen staf en uitvoerenden als het gaat over het doorvoeren van verbeteringen.
  • Het invullen van de scores is instrumenteel. Het toekennen van de scores komt zwart-wit over, en biedt daarom weinig ruimte voor achterliggende oorzaken en betrekken van medewerkers bij veranderingen
  • En, zoals gezegd, verbeteren en vernieuwen is niet uitgebreid uitgewerkt. Je moet zelf invullen hoe je dat doet, het EFQM-model is daar niet heel duidelijk over.

Het nieuwe EFQM-model

Eind 2019 is het EFQM-model gewijzigd. Het nieuwe model is opgebouwd uit drie elementen:

  1. Richting, met als aandachtsgebieden Bestaansreden, Visie & Strategie  en Organisatiecultuur en Leiderschap.
  2. Uitvoering, met als aandachtsgebieden Betrekken van belanghebbenden, Scheppen van duurzame waarde en het Aanjagen van prestaties en transformatie.
  3. Resultaten, met als aandachtsgebieden Percepties van belanghebbenden en Strategische en operationele prestaties.

Waar voorheen het EFQM-model en het INK-model gelijk waren, is er nu een onderscheid gemaakt. De wijzigingen zijn tot stand gekomen in samenspraak met ruim 1200 gebruikers van het (oude) EFQM-model. Op dit moment (begin 2020) zijn organisatie bezig om het nieuwe model een praktische invulling te geven. Als de ervaringen bekend zijn, zullen we in een volgend blog beschrijven hoe EFQM 2020 de kritiek op het oude EFQM-model heeft weten weg te nemen.

Over de auteur: Reinier Tromp

Reinier Tromp is een ervaren Lean Six Sigma Black Belt. In 2010 heeft hij samen met Bas Bureau Tromp opgezet. Het is voor Reinier telkens weer een uitdaging om zijn klanten zo goed mogelijk te helpen en er tegelijkertijd voor te zorgen dat het team van Bureau Tromp ook zelf iedere dag een stukje beter functioneert. Reinier heeft naast een studie Autotechniek ook een Bedrijfskunde studie aan Nyenrode afgerond. Voordat hij Bureau Tromp heeft opgericht, heeft hij gewerkt bij diverse adviesbureaus in de rol van Lean Six Sigma Black Belt. Reinier is zeer fanatiek wielrenner en woont samen met zijn vriendin en twee dochters in Zoetermeer.

Chat openen
1
💬 Heb je hulp nodig?
Hi! Kan ik je ergens mee helpen? Open de chat en stel je vraag.