Slimmer werken,
blije klanten

Een fundamenteel momentum voor slimmer werken: waarom en hoe?

Met Bureau Tromp begeleiden wij organisaties bij transformaties en helpen hen slimmer te werken. Gedurende mijn loopbaan heb ik veel in en met ‘transformerende organisaties’ samen gewerkt. In verscheidene rollen. Niet zo gek zul je denken, want organisaties transformeren toch continu? Nee, dat is niet zo, want transformeren gaat in de kern over vernieuwing op het ‘niveau’ van missie, ambities en identiteit. Niet iets waar een organisatie dagelijks mee bezig moet zijn. Het continu verbeteren is wel iets wat organisaties dagelijks zouden moeten bewerkstelligen. Continu verbeteren leidt organisaties naar slimmer werken en dit zorgt voor een verbetering van prestaties en resultaten.

Continu verbeteren om slimmer te werken, is als ‘term’ en uitgedrukt als proces, een vaak voorkomende binnen organisaties. Niet iets nieuws dus. Veel directies zijn er kien op om in tijden van crisis en economische tegenspoed, de organisatie te kunnen laveren en bijsturen. Het is helder dat deze ‘interventies’ niet onder het predicaat ‘continu verbeteren’ vallen.

De Coronapandemie

Heeft voor veel organisaties en in gevallen voor een gehele ‘keten’, tegenspoed gecreëerd. Ondanks steunpakketten zijn veel van hen genoodzaakt (geweest) kosten te besparen en investeringen stop te zetten. Ook de (effecten van de) huidige oorlog in Oekraïne en bijhorende sancties, maken dat de economische onzekerheid ‘far from over’ is en een recessie onomkeerbaar lijkt.

In dit tijdsgewricht komt te pas en te onpas de kreet ‘nieuw normaal’ weer bovendrijven. “We leven in het nieuwe normaal.” Een uitspraak die ook niet nieuw is maar wat mij betreft nietszeggend. Op 15 september 2008 viel Lehman Brothers om. Met deze gebeurtenis en de daaropvolgende kredietcrisis was ‘the new normal’ aangebroken en is deze term ook bij ons ingeburgerd. Al met al blijft het een modieus begrip en kan het tegenstrijdige karakter van de combinatie ‘nieuw’ en ‘normaal,’ je zomaar voor de gek houden. Ik zou zeggen; ok, er is een ‘nieuwe werkelijkheid’, maar de overall context dat deze normaal zou zijn, oftewel ‘keep calm and carry on’, vind ik een slecht vertrekpunt.

Fundamenteel momentum

Fundamenteel momentum

Het is beter om deze nieuwe werkelijkheid aan te duiden als een fundamenteel momentum. Een momentum om als organisatie nu echt het continue verbeteren in het DNA te verankeren. Er is enorme urgentie. Een kantelpunt dus waarop het zeer belangrijk is om, wellicht kalm te blijven, maar vooral te handelen! Feitelijk een kansrijke situatie voor organisaties om slimmer te gaan werken. Als organisaties in dit tijdsgewricht geen structurele verbeteringen doorvoeren, zullen ze op vele fronten pijn gaan lijden en een recessie moeilijk doorkomen.

Hoe zorgen organisaties voor structurele verbeteringen?

Het soort dat de manier verandert waarop een organisatie tot op het kleinste niveau werkt, gaat dus over veranderen van organisatieprocessen tot aan organisatiecultuur en alles wat daar tussen zit. Er zijn organisaties die hier vol op inzetten en de kansrijke situatie in hun voordeel benutten.

  1. Het vol inzetten op continu verbeteren begint met een heldere visie. Waar moet de organisatie naartoe en waarom? Iedereen moet begrijpen waarom je iets doet. Hierbij speelt onderbouwing door data een cruciale rol.
  2. In het verlengde hiervan moet het voor iedereen ook ‘voelbaar’ zijn dat er een sterke mate van urgentie speelt. De urgentie welke dit tijdsgewricht met zich meebrengt lijkt me, hoop ik evident.., maar ‘vertaal’ het vooral naar wat het voor je organisatie betekent.
  3. Ook de mate van ambitie omtrent de verbeteringen zelf is een belangrijke factor. Dus denk niet aan en begin niet met, een te bescheiden verbeter-ambitie. Denk en begin groots.
  4. Een ander aspect bij het structurele verbeteren is het zoveel mogelijk betrekken van medewerkers uit alle lagen van de organisatie. Dit is geen baanbrekend, nieuw aspect, maar wordt in mijn optiek niet vaak genoeg toegepast. Het betrekken van medewerkers uit alle lagen van de organisatie en (dus) creëren van bottom-up processen, maakt dat enerzijds de beste ideeën en oplossingen naar boven komen en anderzijds de intrinsieke motivatie meer wordt aangesproken en een stevigere buy-in wordt gerealiseerd.
  5. Tot slot, één van de belangrijkste elementen, focus vol op processen! Hierboven staan een aantal heel belangrijke factoren met betrekking tot structurele verbeteringen, maar het cement tussen de stenen zijn de processen. Elke bedrijfsactiviteit, primair of secundair, is opgebouwd uit processen. De mate van echte merkbare en verbeterde waarde voor (in- en externe) klanten wordt, naast de medewerkers, voornamelijk bepaald door de organisatie-processen. Continu verbeteren komt tot leven op het niveau van verbeteren van organisatie-processen en de eerder genoemde cultuur. Processen moeten werken voor de organisatie en haar klanten, niet andersom. Vaak gebruiken wij methoden als Lean Six Sigma maar evengoed zetten we Process Mining of Robotic Process Automation in om continu te verbeteren en processen optimale klantwaarde te laten genereren.

Wacht dus niet langer; now is the time! Richt je organisatie zo in dat continu verbeteren de norm is en zodoende door slimmer te werken je prestaties en resultaten verbeteren.

Boudijn Driesen
Managing Partner Bureau Tromp

Over de auteur: Boudijn Driesen

Chat openen
1
💬 Heb je hulp nodig?
Hi! Kan ik je ergens mee helpen? Open de chat en stel je vraag.