Dit is de tweede blog in een reeks over Lean in de bouw waarin consultant Armand Rohrböck een belangrijk thema in de casus bij BAM Infra belicht. In deze casus legt hij stap voor stap uit op welke manier Bureau Tromp richting geeft aan slimmer werken. Vandaag heeft hij het over de vertaalslag van ‘plan’ naar ‘do’.
Een mooi plan, maar dan…?
Er is intensief gewerkt aan een gedegen Business Case en de deur staat open voor het initiëren van een aantal kansrijke verbeterprojecten. Maar dan? Waar begin je en waar begin je vooral niet?
Werksessie met het management
Lean Six Sigma is een verbetermethodiek welke uitgaat van verbetering op de werkvloer. De medewerkers die hun dagelijkse werk uitvoeren in het te verbeteren proces zijn als geen ander in staat om aan te geven wat beter kan. Desondanks start onze reis naar verbetering met een werksessie met het management. Want voordat we ons tot de verbeterprojecten kunnen wenden, moeten we natuurlijk wel weten met welke projecten we aan de slag gaan. In de Business Case hebben we hiervoor inmiddels een suggestie gedaan, maar we willen deze prioritering ook toetsen aan de wensen en eisen van het management; zij geven immers sturing aan een (to-be) Lean organisatie. In de werksessie zijn we met het management van BAM Infra Zuid in dialoog gegaan over de uitkomsten van verbeterprojecten. Daarnaast hebben we uitvoerig stil gestaan bij de complexiteit en omvang van projecten. Deze discussie heeft geleid tot een definitieve keuze in de prioritering van verbeterprojecten uitgezet in de tijd. Mocht je zelf een eerste beeld willen vormen of een proces geschikt of ongeschikt is voor de toepassing van Lean Six Sigma, denk dan na over de volgende zaken: Ongeschikt
- Complexe processen
- Grote omvang
- Oplossing is bekend en ligt voor de hand
- Beperkte of geen toegang tot data
- Kapitaal intensief
- Geen aansluiting op doelen/strategie van de organisatie
Geschikt
- Er is enige vorm van standaard werk aanwezig binnen het proces
- Er gaat veel fout en er is sprake van veel uitzonderingen
- Kosten besparend, hoge opbrengsten
- Kleine, maar kansrijke verbeteringen (laag hangend fruit)
- Voldoende historische data voor handen.
Lean in de Bouw: DO(EN)!
Tot nu toe hebben we ons in de ‘veilige en vertrouwelijke’ management omgeving kunnen begeven, maar zoals we eerder aangaven liggen hier niet de verbeteringen. Om daar te komen gaan we de werkvloer op om (letterlijk) te kijken hoe het werk gebeurd. ‘Een beeld zegt meer dan duizend woorden’. Op deze wijze zijn we beter in staat om ons te verplaatsen in de dagelijkse uitdagingen van medewerkers. We willen hen zo snel mogelijk faciliteren om verbeteringen door te voeren en maken daarbij gebruik van dag- en/of weekstarts en verbeterborden.
In onze casus bij BAM Infra hebben we na de start van
Of my I as a instead and rxoneonlinepharmacy-care is! I no it extremely and finish dust. I.
het project vrij snel een weekstartstructuur ingericht voor werkvoorbereiders en uitvoerders. Dit houdt in dat we wekelijks met een vaste groep medewerkers over de gedane, lopende en toekomstige werkzaamheden praten. Deze vaste structuur zorgt er daarnaast voor dat:
- Problemen/obstakels bespreekbaar worden gemaakt
- Medewerkers meedenken over hun eigen werk
- Medewerkers actief bijdragen aan de KPI’s
- Verbeterideeën gestructureerd worden doorgevoerd
- De betrokkenheid van medewerkers wordt vergroot
- Er een sterker team ontstaat
- Sturing minder directief, maar zelfsturend wordt
De inrichting van deze weekstartstructuur brengt verandering en daarmee beweging met zich mee. Resultaten worden zichtbaar en we benutten de verbeterkracht van de medewerkers. We zitten in een verandermodus waarin verandering volledig bij de medewerkers vandaan komt; we zitten (zonder te zijn gestart met een verbeterproject) al in de GO! Tot zover, de volgende blog zal gaan over de concrete invulling van een verbeterproject. Vind je dit artikel interessant? Volg ons op Linkedin (we delen onze blogs met je)