Slimmer werken,
blije klanten

De Menselijke Kant van Lean (die vaak vergeten wordt)

De Menselijke Kant van Lean (die vaak vergeten wordt)

>70% van de Lean trajecten mislukt

Wie ooit wel eens een opleiding in Lean Management heeft gedaan, of er iets over heeft gelezen, kan er niet omheen dat Lean gaat over het continu verbeteren van organisaties en processen. Er zijn veel handvatten om dit continu verbeteren in de praktijk te brengen, en toch slaagt maar minder dan 30% van de Lean trajecten. Hoe dit kan? In veel gevallen komt dit doordat we ons blind staren op het toepassen van de methode, terwijl we hierbij de mens uit het oog verliezen. De mens moet immers de verbetering doorvoeren.

De vaak vergeten pijler binnen Lean: respect for people

Wie zich verdiept in de theorie achter Lean komt er achter dat er twee pijlers worden erkend, te weten (i) continuous improvement en (ii) respect for people. Vooral de eerste pijler is uitgebreid beschreven en wordt veelvuldig toegepast binnen organisaties. Wat echter vaak vergeten wordt is dat de tweede pijler net zo noodzakelijk is voor een juiste toepassing van Lean. Binnen Toyota zegt men niet voor niets: “First we build people, then we build cars”. Sterke mensen bouwen dus, maar hoe doe je dat precies?

De speurtocht

Het valt niet mee om eenduidige en kwalitatieve informatie te vinden over de “respect for people” pijler van Lean. Daardoor is het erg lastig om er een volledig beeld van te vormen. De basis werd door Toyoda (oprichter van Toyota) gelegd in 1935, toen hij vijf voorschriften formuleerde waar o.a. “respect for people” een duidelijke plaats heeft.

Eén van de mensen die de menselijke kant van Lean Management het beste begrijpt is Mike Rother (auteur van het boek Toyota Kata). Hij heeft vanaf 2004 tot en met 2010 de menselijke kant van Lean bij Toyota bestudeerd. Onderstaande quote geeft kernachtig de “people side” van Lean weer.

“In studying Toyota I often got the impression that respect for people means that it’s disrespectful of people to not utilize their human capability to learn and to grow. ” (Mike Rother)

Als we Mike Rother moeten geloven is dus de ultieme vorm van respect om jezelf en jouw medewerkers optimaal te laten leren en groeien. Dit betekent tegelijk dat ‘respect for people’ niet betekent dat je als leidinggevende altijd aardig moet zijn en alleen maar complimentjes hoeft te geven. Als je écht respect hebt voor medewerkers dan faciliteer je hen om álles uit zichzelf te halen, om te blijven groeien, te blijven leren.

Ik begreep ineens wat Mike Rother bedoelde toen ik onderstaande documentaire keek (Seymour: an introduction). Seymour Bernstein doceert piano op inspirerende en bijna filosofische wijze. Hij haalt alles uit zijn studenten door goed te luisteren naar hun spel en vervolgens extreem kritisch maar altijd opbouwend hen weer een stapje verder te helpen. Kijk onderstaand filmpje. Je ziet gewoon dat dit de ultieme vorm van respect is. Volgens mij is dit wat er bij Toyota met Respect for People wordt bedoeld.

Maar dit bereik je natuurlijk niet zomaar

De ultieme vorm van respect is dus het ondersteunen van voortdurende ontwikkeling en groei van medewerkers. Maar niet iedereen heeft hier direct behoefte aan. Op de gemiddelde afdeling binnen de gemiddelde organisatie vindt men het wel best. Om te onderzoeken hoe je toch deze lerende staat bereikt heb ik onderstaande Maslow piramide gemaakt. Met Lean Management willen we de hoogste staat bereiken (namelijk die van zelfontplooiing), maar we moeten eerst aan de behoeften uit onderliggende niveaus voldoen voordat überhaupt behoeftes in hogere niveaus ontstaan.

 

Lean Maslow Piramide

 

Als je een cultuur wilt hebben waar mensen leren en groeien zul je dus eerst in de onderliggende niveaus moeten voorzien. Zorg voor een veilige omgeving (medewerkers zitten stabiel op een positie en worden niet zomaar ontslagen) waar men verbonden met elkaar is (werk zoveel mogelijk met teams) en erkenning wordt gegeven voor goed werk. Dan heb je een solide basis voor Lean Management.

De realiteit

Helaas doen organisaties vaak het omgekeerde. Starten met Lean om kosten te besparen, als voorbereiding op een reorganisatie. Als je als organisatie zelfontplooiing oplegt (“vanaf morgen starten we met Lean en leren en continu verbeteren”) dan komt er weinig van terecht als er op de overige niveaus iets niet goed zit. Zie onderstaand de bezwaren die men per laag kan hebben.

 

omgekeerde piramide van Maslow met bezwaren

Conclusie

Lean bestaat uit twee pijlers die niet zonder elkaar kunnen. Als je continu wilt verbeteren heb je mensen nodig die willen leren en groeien, nieuwe dingen willen aanpakken. Kortom: om continu te kunnen verbeteren heb je “respect for people” nodig. Respect for people uit zich in de hoogste behoefte van zelfontplooiing die zich alleen maar manifesteert als het op onderliggende lagen goed zit. Is dit de reden dat maar minder dan 30% van de Lean trajecten binnen organisaties slaagt? Heeft jouw organisatie een solide basis voor Lean Management en continu verbeteren?

Leuk om te lezen? Like, Deel, of Connect!

Volg ons op Linkedin (we delen onze kennis met je)

Een keer verder praten over of Lean Management iets voor jouw organisatie kan zijn? Neem contact met ons op!

Lees ook:

Lean Leiderschap: 5 tips uit de wetenschap
Dit kunnen organisaties van muzikanten leren over continu verbeteren